文｜錦緞

" 沒有永恒的朋友，也沒有永恒的敵人，只有永恒的利益 "。

(資料圖)

1946 年二戰結束不久，丘吉爾飛赴德國英戰區，發表了著名鐵幕演講：在肯定了戰時與蘇軍的友誼和盟友地位后，話鋒一轉，為拉攏美國盟友，掀開了冷戰的序幕。

1997 年，兵臨潰敗的蘋果公司做了兩件大事：迎回喬布斯；放棄對微軟的訴訟轉而接受微軟的投資。外界看到的，是喬布斯為了真金白銀服軟，是微軟為了躲避大額處罰放養勁敵。

而喬布斯看到的，是微軟之于蘋果系統生態無可替代的軟件開發能力；比爾蓋茨看到的，則是蘋果硬件市場的份額—— IE 瀏覽器綁定蘋果設備，能夠一舉擊潰網景公司。

最終，這次世紀和解的雙方成功達成了各自目標，共同成為了互聯網時代的傳奇。商業史，只有永恒的利益也是亙古不變的真理。

2023 年 7 月初，極兔正式完成了對順豐旗下豐網的收購。這倆看似處于一條超級內卷無限游戲賽道的玩家，因何走到一起，它們又是看到了什么？

01 商業本質：人、物、流的價值累進

2012 年導演 Patrick Reams 拍攝的演繹紀錄片短劇《The man who built American》首播。彼時被視為商業傳奇人物的川普和達拉斯小牛老板庫班，講解了他們眼中美國的商業大亨傳奇，而傳奇伊始都繞不過兩個人：范德比爾特和洛克菲勒。

究其二者成功的原因，都離不開人、物、流發展的價值累進。

初代商業大亨范德比爾特，在里士滿的港口購入了當時紐約港最主要的物流工具—荷蘭產帆駁船，靠著這艘小船和敢于搏斗的性格，在繁華的紐約港口逐漸組建了超過 100 艘蒸汽船的航運公司。其后又趁著西部淘金熱的時代大勢，率先投資鐵路基建，造就了一代運輸帝國。

二代大亨洛克菲勒，除了廣為人知的石油大王稱號外，最大的貢獻就是開創了遠距離石油管道運輸的先河。彼時洛克菲勒遭遇了范德比爾特和斯科特聯手的運力打壓，遍布全國的石油資源讓洛克菲勒頭疼不已，收購原油 + 出售需要交兩遍過路費。無可奈何的洛克菲勒，不得不花重金在短時間內鋪設了多條石油管道。

獨立后的美國市場欣欣向榮，大量勞動力帶來了蓬勃的市場，南北方經濟內需和西部黃金儲備是范德比爾特的人和物，進而產生了范德比爾特運輸帝國 " 流 " 的價值。同樣的洛克菲勒也是從 " 貨 " 石油延申到 " 流 " 管道的過程，最終形成了美國歷史上第一個托拉斯。

現代商業發展，本質也是物到流的疊進過程。二戰后，美國的工業體系細分，物流行業隨著公路發展進一步細化。隨著監管的逐步放開，美國物流行業出現了 UPS 和 FedEX（聯邦快遞）兩個物流業巨頭。彼時 1907 年成立的 UPS 經過半個世紀的發展，物流業務基本覆蓋了美國所有地區。而民航管制放松，讓 FedEx 的空運業務逐步發力最終形成雙寡頭。

最核心的是，彼時美國的制造業出口面臨史無前例的高增長，1970 年 -1990 年二十年間，美國出口商品金額經歷了三次高增速增長。汽車、白電、軟盤乃至可樂等消費商品全球化需求激增，兩大物流業巨頭順勢開始擴張全球化業務。

圖：美國出口商品金額及增速，來源：Choice 金融客戶端

乘著貨物出海的東風，UPS 和 FedEX 紛紛布局海外供應鏈物流和航空物流市場，UPS 推出了 Blue lable 藍標航空服務，實現了覆蓋全球 220 個地區的隔夜物流。FedEX 本身依靠航空物流起家，在出海東風鼎盛的期間，又在孟菲斯、布魯塞爾等多地建立了運輸中心。

同時二者進行了大量的海外并購，迅速跟進貨物出海的新興發達市場，包括歐洲、中國、印尼、墨西哥等等新興經濟體。

圖：美國兩大物流巨頭國際化并購布局，來源：網絡信息，錦緞研究院

在產業外遷和出口擴張期，UPS 和聯邦以及眾多第三方物流成為了美國企業出海的左膀右臂，延續了美國商業發展史最核心的基礎邏輯之一：貨疊進物流的市場邏輯。最終形成了兩個物流行業的超級巨頭，持續服務美國全球化產業鏈升級。

直至又 30 年后的 2020 年代，在物的源頭與流向隨著產業鏈嬗變發生根本性變化之后，全球物流新周期的齒輪又開始偷偷轉動，這一次歷史性的機遇，很有可能屬于中國。

02 順豐和極兔看到了什么

順豐和極兔這倆同行異類在 2023 年 7 月初達成了一宗 100% 收購協議，實現了一次同業合作。

表面上看，是順豐為了擺脫不賺錢的電商件業務，極兔為了市占率的各取所需。但實際上，這樣的表面活動，距離它的本質相繼甚遠。

這也是我們今天要討論的核心：為什么順豐極兔二者為何愿意坐下來談，除了業務財務上的需求外，二者又究竟看到了什么值得妥協的巨大利益？

這個答案在第一部分尾聲處已經呼之欲出：出海，是中國企業人、貨、流，疊進到第三階段的必然答案。而出海的終局，從產業發展規律上推演來看，則大概率將出現一個全球性龍頭式的中國物流品牌——就像幾十年前的 UPS 那樣，最終成為時代的下一個選擇。

1. 國內市場無限戰爭泥沼

我們在《中國快遞烽火 30 年》中曾經有過論述，物流快遞行業本身是小農經濟典型范本，雖然玩家眾多，但是傳承有序。在經歷了出清期后，因為行業壁壘較低，總有新的資本玩家掀起新的價格戰，再次經歷合作出清后，依舊會出現循環往復。

我們結合中金的物流賽道論，再補充兩點來證明國內快遞物流市場無限戰爭的邏輯：

· 他山之石：規模效應會隨著規模增大而逐漸消失

以 FedEX 為例，1975 年單價邊際收入增幅在 63.27 美元左右，到了 2005 年，業務量較 30 年前出現了指數級的上升，邊際價值增長趨于穩定，基本上維持在 14 美元上下。規模效應帶來的邊際增幅在大幅下滑，形成剪刀差。

圖：聯邦快遞業務量和單間邊際收益趨勢，來源：中金點睛

我國的快遞企業亦是如此，雖然整體的遠大于同期的美國公司，但是增量帶來的規模邊際收益也越來越小。我們可以看到，自 2006 年至今，年業務單量已經從 10 億件量級增長至 1000 億量級，但是單件收入從 30 元下降至 9 元左右。

圖：全國快遞業務量及單位價值曲線，來源：Choice 金融客戶端

因此，即便業務增量可能會持續，對于快遞企業而言，規模效應只會越來越小，內卷的無限戰爭或許會愈演愈烈。

· 監管邏輯：資本利用效率會越來越低

中金的快遞企業三重 " 競 " 化論，著重提到了監管邏輯的影響。簡單來說，就是快遞物流作為民生保障行業，用戶和從業人員的保障納入了新一輪的監管約束。

對于企業而言，成本面臨了剛性控制，并且外部進入的難度大大提升（哪吒快遞未獲批），外部資本攪局的難度越來越大，因此目前自營、加盟的格局基本很難撼動。

成本剛性控制意味著同質化競爭會越來越強，在此基礎上，很難出現贏者通吃的局面。

因此，結合我們前文敘述的快遞行業特點，加上規模經濟和監管難題，或許對于物流企業而言，無限戰爭的格局短期內并不會被顛覆。

2. 互聯網產業新敘事是中國快遞成為全球性符號的第一節引擎

當然，除了回鄉修祠堂的主流敘事外，對于目前的物流企業而言，即便國內增量前景不大，但依舊可以延續貨、流，疊進的邏輯。

對于物流快遞企業來說，最大的金主就是電商平臺。

而我們國家的互聯網電商企業，也同樣面臨著國內市場低增速的難題，而不同的電商平臺，甚至是短視頻平臺，都選擇了同一個增量邏輯：出海。

前有 Shein 的傳奇故事，后有 Tiktok、Temu 拳打臉書，腳踢亞馬遜的耀眼戰績。

需求側，根據 e-Conomy 報告，2022 年全球電商增長率依舊有 10 個國家增速超過 15%，有一半來自于東南亞。

圖：2022E 全球電商增長率，來源：e-Conomy, 億邦智庫

供給側，我國 2022 年跨境電商的增速達到了 7.1%，規模突破了 2 萬億。頭部互聯網企業中，阿里國際商業旗下包括 Lazada、速賣通等等訂單量增長 15%，拼多多旗下 Temu 一季度增速 58%，Tiktok 電商在東南亞的 GMV 增長了 4 倍，Shein 在 2022 年的增速也超過了 50%。

換句話說，頭部電商平臺已經在海外搭好了臺子，講出了新的敘事。現在需要的，就是物流企業能夠延續人、物、流的發展軌跡，跑出自己新的增長曲線。

3. 時代的窗口期需要一個國產版 UPS、FedEX

一方面，大金主互聯網電商平臺出海搭臺，另一方面，傳統的制造業企業也在把握出海這一抓手。2022 年出海的制造業企業 55% 獲得了明顯增長，并且有超過 22% 的企業增速達到了 10%。根據 e-Works 制造業出海報告，55% 的本土制造業企業有意愿進一步推動或者涉獵出海業務。

圖：出海企業營收增長預期，來源：e-works 研究院

上世紀 80 年代 UPS 和聯邦就是乘著美國商品出口東風實現全球化，又進一步反哺制造業企業實現出海和產品價值提升。

對于我國的快遞企業而言，寡頭競爭的最終目標，也是服務中國制造業和供應鏈出海。以東南亞為例，跨境出口企業有 74.05% 選擇中國快遞公司。

圖：跨境出口企業選擇物流類別，來源：億邦智庫

其核心原因在于，目前東南亞的基建和快遞物流水平，會導致跨境 B2C 企業付出高昂的履約成本。根據麥肯錫的報告，跨境電商在不退貨的情況下采用目前的東南亞物流服務，履約成本比中國高出 15pct，而如果計算退貨成本，將高出 30-60pct。

圖：不同市場電商商品成本分析，來源：麥肯錫

也就是說，到了目前這個時代窗口期，想要服務好跨境電商和制造業企業，延續物、流的價值疊進邏輯，中國必須跑出一個我們自己的 UPS 或者聯邦速運，這個公司可能是菜鳥，可能是順豐，可能是極兔，也可能是二次覺醒后的三通一達——無論是誰，得有一個，或者是一個聯合。

4. 順豐與極兔 " 暗度陳倉 "

回到順豐和極兔合作本身，順豐優勢在于航空和干線物流，嘉里物流是東南亞頭部的物流公司，順豐出海缺乏的是國內外市場的聯動橋梁：電商件市場。

而極兔，根據招股書是東南亞目前最大的快遞電商件龍頭，本身綁定頭部電商平臺，并且一直在做跨境生意，有充足的貨。缺乏的是長期的資本積累，以及重資產的航空投入和強資本開支的干線物流。

二者合作，東南亞市場，一個物、一個流。

因此，順豐收購嘉里物流后，移植國內的體系套用嘉里物流的物流網，再與極兔合作。一個高端一個低端，或許想要合力啃下東南亞的大部分市場后，養成一只國產物流出海的物流巨獸，才是二者的如意算盤。以上，中國快遞物流產業一個前所未有的歷史性機遇正悄悄開啟。而順豐和極兔，似乎已經先知先覺般看到了這一時代趨勢。

03 結語：時勢造英雄

按照慣例，總結一下通篇的邏輯：

· 他山之石，根據美國的商業發展和企業出海來看，人、物、流的價值疊進是跑通的邏輯。有出口作為基數，也有 UPS 或者聯邦快遞這樣受益于或者說服務于美國企業全球化的公司，最終才能實現共贏。

· 國內快遞物流行業的增量不明顯，而主要的貨流平臺互聯網電商、制造業企業都在尋求出海增量，并且就東南亞市場來看，受限于物流成本優勢不明顯。

· 順豐和極兔交易的更高一層理解，可能是二者想要通力合作，在物流出還的大背景下，一高一低以東南亞市場為碼頭，重塑物流出海的格局。

最后想提的一點就是，對于無論是順豐還是其他物流企業出海，想做成 UPS 或者聯邦快遞，戰略上或許沒問題，但是步伐上亦步亦趨可能會出現問題。

比如重注航空服務，在上世紀八十年代基建并不發達的背景下，圍繞工業區建航空樞紐的經濟增益明顯。但是在海運基建陸運已經趨于完善，中通靠大力投資干線物流和卡車，也能爭得不錯的市場份額，證明航空樞紐的壁壘正在逐漸消失。

所有的出海成功的案例都是建立在比較優勢之上，美國高新技術產業附加值、日本紡織工業化帶來的價格優勢。

物流出海，我們的比較優勢離不了成本、制造業優勢、供應鏈優勢。亦步亦趨學習聯邦速遞 UPS，怕是前朝的劍斬本朝的官，不好使了。