文 | 穆勝

據(jù) Tech 星球報(bào)道，8 月 17 日快手宣布調(diào)整其推行 4 年多的職級(jí)體系制度，并在公司內(nèi)部進(jìn)行了正式通知，明確人才體系建設(shè)的導(dǎo)向是鼓勵(lì) " 選拔優(yōu)秀人才 "。

(相關(guān)資料圖)

此前，包括騰訊、字節(jié)跳動(dòng)旗下抖音集團(tuán)、阿里巴巴旗下淘天集團(tuán)等，均傳出準(zhǔn)備改革現(xiàn)行的職級(jí)體系。出乎意料的是，改革率先在快手落地了。

01 重構(gòu)職級(jí)體系

據(jù)悉，本次的改革主要涉及以下四個(gè)方面：

由 " 專業(yè)序列（K）" 和 " 管理序列（M）" 組成的雙軌制合并為以 "E" 命名的單軌制，職級(jí)變成 E6-E15 的連續(xù)編號(hào)，不再設(shè)細(xì)分小檔。對(duì)同時(shí)擁有 K 和 M 職級(jí)的員工，在新舊職級(jí)對(duì)應(yīng)時(shí)會(huì)遵循就高原則。 晉升至 E10 及以下員工繼續(xù)保持一年兩次晉升窗口，增加績(jī)優(yōu)員工晉升的確定性和加速度，保障中低職級(jí)員工晉升速度的同時(shí)，有利于人才儲(chǔ)備的穩(wěn)定性。 晉升至 E11 及以上的員工，晉升時(shí)間窗口則調(diào)整為一年一次，更加明確長(zhǎng)期主義的導(dǎo)向，更看重長(zhǎng)期能力沉淀和戰(zhàn)功積累。 此外，快手首次明確了未來(lái)基層管理干部至少 90% 來(lái)自內(nèi)部選拔和培養(yǎng)，還要求管理者除了團(tuán)隊(duì)管理外，應(yīng)有過(guò)硬的專業(yè)能力。

圖 1：快手職級(jí)變化圖，資料來(lái)源：穆勝咨詢

在此次的改革中，快手并未大范圍合并職級(jí)，僅對(duì)專業(yè)序列中的高 K 空置職級(jí)和管理序列中的晉升非必經(jīng)職級(jí)進(jìn)行了整合。

02 深層人效問(wèn)題

職級(jí)體系的調(diào)整屬于組織調(diào)整的一種，而組織調(diào)整的目的多多少少與人效有關(guān)。或者說(shuō)，絕大多數(shù)企業(yè)都會(huì)因?yàn)樾蕟?wèn)題而選擇組織調(diào)整。

我們對(duì)快手上市后近三年的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。

從基本面上看，雖然營(yíng)收增長(zhǎng)率呈下降趨勢(shì)，但凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率、凈利率增長(zhǎng)率都有所增長(zhǎng)，應(yīng)該是在穩(wěn)健擴(kuò)張規(guī)模的基礎(chǔ)上，經(jīng)營(yíng)質(zhì)量顯著提高。

從人效上看，人均營(yíng)收增長(zhǎng)率和人均凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率都呈增長(zhǎng)趨勢(shì)，且在 2022 年分別增長(zhǎng)到 20% 和 80% 的高位。這似乎又說(shuō)明，快手并未遭受人效困境。

圖 2：近年增長(zhǎng)率變化圖，資料來(lái)源：穆勝咨詢、快手財(cái)報(bào)

不過(guò)，單純比較不同增長(zhǎng)率的變化可能略顯片面，我們可以通過(guò)穆勝咨詢的高階分析技術(shù)，挖掘更深層的信息。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，有一個(gè)很簡(jiǎn)單的決策邏輯，即每多投入一個(gè)人就應(yīng)該產(chǎn)生至少不低于平均人效水平的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，否則，這個(gè)人的加入就降低了企業(yè)的人效。基于這個(gè)理念，穆勝咨詢獨(dú)創(chuàng)了一種分析方法—— " 邊際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分析法（以人為口徑）"。

基本公式是：

以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量企業(yè)的人效是否優(yōu)秀，判斷依據(jù)有兩個(gè)：

標(biāo)準(zhǔn) 1 ——邊際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)應(yīng)當(dāng)處于人效上方；標(biāo)準(zhǔn) 2 ——邊際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)應(yīng)當(dāng)呈現(xiàn)上升趨勢(shì)。

快手的情況（如圖 3）以標(biāo)準(zhǔn) 1 來(lái)看，2022 年該企業(yè)邊際營(yíng)收處于人均營(yíng)收以下，存在人效下降風(fēng)險(xiǎn)。從標(biāo)準(zhǔn) 2 來(lái)看，邊際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降明顯，對(duì)于人效的下拉作用十分明顯。換句話說(shuō)，數(shù)據(jù)顯示，現(xiàn)在快手每多一個(gè)員工帶來(lái)的都是人效的負(fù)增長(zhǎng)。

圖 3：近年人效 & 邊際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)變化圖，資料來(lái)源：穆勝咨詢、快手財(cái)報(bào)

顯然，如果用更加嚴(yán)苛的標(biāo)準(zhǔn)，快手在人效上的表現(xiàn)并非如此抗打，而是存在一定的危機(jī)。快手的管理團(tuán)隊(duì)不一定能看到這個(gè)數(shù)據(jù)，但一定可以感受到類似問(wèn)題。可以推斷的是，他們這次的調(diào)整意在讓職級(jí)體系變得更加緊湊。這樣不僅能夠直接減少管理成本，還能讓全員以更加統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)（如戰(zhàn)功和能力）來(lái)實(shí)現(xiàn)晉升，為企業(yè)帶來(lái)活力。

03 大廠都在調(diào)職級(jí)體系？

根據(jù)穆勝咨詢的觀察，目前互聯(lián)網(wǎng)大廠職級(jí)體系改革有三大趨勢(shì)，此次快手的改革就是匹配了前兩個(gè)趨勢(shì)。

1、趨勢(shì) 1 ——雙軌制合并為單軌制

代表企業(yè)是 BATM 四家大廠中的美團(tuán)。2021 年，美團(tuán)將原來(lái)的管理序列（M）和專業(yè)序列（P）合并為 "L+ 數(shù)字 " 命名的單職級(jí)線（見圖 4）。很明顯，這次改革的思路同樣是簡(jiǎn)化職級(jí)。

圖 4：美團(tuán)職級(jí)變化圖，資料來(lái)源：穆勝咨詢

而作為 BATM 另外一家的字節(jié)跳動(dòng)，從一開始就選擇了單軌制（見圖 5）。字節(jié)跳動(dòng)的應(yīng)屆生一般是 1-1 級(jí)，2-2 屬于資深研發(fā)人才。3-1 和 3-2 就是公司的中層了，這個(gè)群體在字節(jié)跳動(dòng)的扁平化結(jié)構(gòu)中最為特殊，由于扁平化，管理的角色并不那么顯著。

圖 5：字節(jié)職級(jí)圖，資料來(lái)源：穆勝咨詢

2、趨勢(shì) 2 ——合并職級(jí)

代表企業(yè)是騰訊。2019 年，騰訊宣布調(diào)整職級(jí)結(jié)構(gòu)（見圖 6），將原先 6 級(jí) 18 等（1.1~6.3 級(jí)）的專業(yè)通道，優(yōu)化為 14 級(jí)（4~17 級(jí)）。名義上層級(jí)變多了，但實(shí)際上層級(jí)是簡(jiǎn)化了，如資深專家工程師由原來(lái)的 3 層變成了 2 層，權(quán)威專家由原來(lái)的 3 層變成了 1 層。

騰訊當(dāng)時(shí)旨在讓職級(jí)晉升更加靈活，例如，他們宣稱將打破原有區(qū)間的劃分，給予原有 2~4 級(jí)的員工更寬松和垂直的晉升機(jī)會(huì)。

圖 6：騰訊職級(jí)變化圖，資料來(lái)源：穆勝咨詢

3、趨勢(shì) 3 ——細(xì)化職級(jí)

代表企業(yè)是阿里巴巴。近期淘寶天貓集團(tuán)啟動(dòng)的人力制度改革中，將原本顆粒度較粗的 P4~P8 細(xì)化為 14~28 級(jí)，即每級(jí) P 細(xì)化為三個(gè)新職級(jí)（見圖 7）。具體改革內(nèi)容可以詳見穆勝咨詢公號(hào)《觀點(diǎn) | 阿里打響了第一槍，騰訊字節(jié)美團(tuán)會(huì)跟進(jìn)嗎？（深度解讀）》。

這種改革，使層級(jí)進(jìn)一步細(xì)化，有利于拉開員工職級(jí)差異，而細(xì)顆粒度的職級(jí)設(shè)計(jì)也可以緩解績(jī)效考核的壓力。

圖 7：阿里職級(jí)變化圖，資料來(lái)源：穆勝咨詢

04 透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)

對(duì)此，穆勝咨詢合伙人、紐約大學(xué) Stern 商學(xué)院訪問(wèn)學(xué)者婁珺提出以下觀點(diǎn)：

1、互聯(lián)網(wǎng)大廠在職級(jí)體系上的設(shè)計(jì)更多以實(shí)用為主，意在匹配當(dāng)前需求，普遍缺乏前瞻性。

2、缺乏前瞻性，本質(zhì)上還是對(duì)這個(gè)問(wèn)題不重視。其實(shí)，不僅是互聯(lián)網(wǎng)大廠，相當(dāng)一部分企業(yè)都會(huì)習(xí)慣性忽略職級(jí)體系問(wèn)題，他們認(rèn)為這個(gè)問(wèn)題太簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)單設(shè)置一個(gè)制度就行。但只有他們真正遭遇問(wèn)題了，才會(huì)理解職級(jí)體系的重要性，并嘗試進(jìn)行調(diào)整。

3、當(dāng)然，高情商的說(shuō)法是，在職級(jí)體系建設(shè)上，互聯(lián)網(wǎng)公司習(xí)慣于 " 快速迭代 "。但無(wú)論如何修飾，這種級(jí)別的組織調(diào)整還是會(huì)產(chǎn)生大量的成本。例如，員工適應(yīng)新制度的成本；再如，這次快手為了實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡而 " 就高 " 產(chǎn)生的職級(jí)浪費(fèi)。

4、將職級(jí)體系內(nèi)不同序列并軌，理論上是為了進(jìn)一步降低管理成本，并讓游戲規(guī)則更加公平。而且，跨邊界工作太多，很難界定員工應(yīng)該歸屬哪個(gè)序列。但事實(shí)上，這會(huì)降低規(guī)則的精細(xì)程度，導(dǎo)致職涯管理過(guò)于粗放。這個(gè)誤區(qū)肯定有不少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會(huì)掉進(jìn)去。

5、職級(jí)體系的調(diào)整，能夠從兩方面推動(dòng)人效提升。一是通過(guò)精簡(jiǎn)、緊湊的職級(jí)體系減少管理人員的浪費(fèi)，也減少了組織的臃腫；二是通過(guò)合理的職涯通道和晉升規(guī)則，形成更加公平的激勵(lì)機(jī)制，讓員工能夠被晉升牽引而產(chǎn)出高績(jī)效。

6、互聯(lián)網(wǎng)大廠近年來(lái)高度關(guān)注職級(jí)體系，一來(lái)是在為過(guò)去的不合理設(shè)計(jì)打補(bǔ)丁，二來(lái)是因?yàn)檫@種調(diào)整最不傷筋動(dòng)骨，在各類組織調(diào)整中代價(jià)是最小的。兩種理由其實(shí)都是相對(duì)被動(dòng)的。

7、客觀來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)大廠在業(yè)務(wù)上創(chuàng)新不止，但在組織上其實(shí)非常保守。