當出海越來越成為一家中國公司核心戰略時，如何征戰全球市場就成為一個極其專業的話題。事實上，在全球化的演變中，已有不少中國品牌站立潮頭，他們有細分領域的頭部玩家，也有品牌出海的新勢力。鑒于此，硬氪特推出「Insight 全球」專欄，通過深度挖掘報道這些公司和創始人及背后操盤手，試圖再現品牌打造之路的 " 操盤寶典 "，從品牌成長與變遷，探索中國品牌出海的前沿方向與時代契機，為出海玩家與行業提供思考與啟發。

這是我們專欄第八期——東菱威力，老牌家電代工廠轉型品牌的公司，去年外銷收入達 30 億元，硬氪和外銷總裁 Robert 聊了聊。

(資料圖片)

文｜胡佳琳、韋雯

編輯｜彭孝秋

越來越多的老牌代工廠不再滿足于代工，而是開始自己做出海品牌了。

中山東菱威力，一家成立 43 年的家電老字號，疫情期間推出了自己的出海品牌—— Kumio。上架不到一年時間，銷售額已超過 400 萬美元。

東菱威力曾經是一代人的記憶，被譽為 " 中國洗衣機大王 "。在上世紀 80、90 年代，除了擁有一臺黑白電視能令人艷羨；同樣能擁有一臺 " 威力牌 " 洗衣機，也曾是許多老一代家庭的愿望。

時間回到 1979 年，在廣東中山的農械廠里，一群工人從報廢的外國輪船上拆下來了一臺洗衣機，鐵匠許繼海敏銳地意識到了其中的商機，帶著 6 條漢子以作坊式模式，手工生產出了第一批 " 潔白牌 " 洗衣機，很快就被一搶而空。次年，農械廠更名為 " 威力 "，全面專注于洗衣機的研發生產，制造出了國內首臺頂裝式洗衣機。

2005 年，東菱威力被新寶東菱集團收購，后轉向跨境電商。2021 年，公司僅外銷收入就達 35 億元。

一家 To B 業務起家的傳統代工廠，為何要轉型做出海品牌？能否做好品牌？帶著這些疑問，硬氪近日與東菱威力外銷總裁 Robert 聊了聊。

打造制冰機爆款

自從被新寶收購后，東菱威力也跟隨開辟了小家電賽道，包括制冰機、冰激凌機等西式小家電的研發生產。同時，其也增加了廚房電器業務，以平衡大小家電格局。

值得一提的是，東菱威力還承擔著國內頭部微波爐品牌的代工業務。在中山工廠里，三星、伊萊克斯、牧田的產品在分批次打包；產線上，生產著小米、海爾的全線微波爐產品。Robert 告訴 36 氪：" 微波爐行業的競爭非常激烈，目前主要被三家企業壟斷——美的、格蘭仕和東菱威力。"

自此，東菱威力從最初的洗衣機全內銷，到現在已形成洗衣機、微波爐、廚房制冷家電三大產業。

東菱威力開始嘗試跨境電商是在 2021 年，當時的跨境電商處處是暴富聲音。但在正式搭建團隊之前，東菱威力也有過猶豫，" 新興品牌是否能夠快速崛起，何況其它頭部已經有了先發優勢。"

所以最開始，東菱威力選擇先和有流量運營優勢的電商公司合作，本質還是 To B 大客戶訂單模式。

直到看到亞馬遜同年推出的共創全球品牌模式后，東菱威力才最終下定決心，也得到了亞馬遜大客戶拓展及運營團隊支持。畢竟這種平臺政策，對擁有核心技術與自主產線的威力來說應該是一次不可多得機會。" 市場凈化、頭部企業沒有完全壟斷，讓我們看到了工廠轉型契機。"Robert 說。

東菱威力接著就在深圳設立了外銷公司，和工廠進行了分隔。也確定了 " 長期發展、穩中求進 " 的出海模式。

通過市場調研，東菱威力選擇制冰機作為出海的首批產品，并制定了出海品牌 Kumio 三年發展規劃，包括第一年可能產生的虧損金額。事實上，僅僅線上渠道選擇，公司就進行了大量調研。" 選擇與亞馬遜合作，也是因為它在制冰機的品類上已經有很大流量。"Robert 回憶。

2022 年 3 月，Kumio 正式開業，7 月首批產品上架。

" 自己做 C 端，除了要了解平臺規則、倉位控制，產品推廣售后也都是需要重新學習的地方 " 在 Robert 看來，做品牌，重要的是信念。" 我們在國內也做過品牌，曾經輝煌過，也掉下來過。做品牌的堅持與付出，某種程度上取決于信不信。"

現在復盤來看，海外市場確實不及國內競爭激烈。

解決庫存管理難題

按理說，微波爐作為東菱威力優勢產品，應該是出海首選。為什么 Kumio 上找不到微波爐身影？

Robert 的解釋是 " 海外不僅競爭激烈，也有線上線下倒掛現象，線下商超價格反而更低。" 前期調研也堅定了東菱威力還是走微波爐代工路線，其 2022 年出口量最后也超 799 萬臺，成為最大出口品類。

之所以選擇制冰機，是因為東菱威力發現，盡管疫情前的市場容量只有 200 萬臺，但疫情期間翻了兩倍至 500 萬臺，且集中在美國。

" 對于新品牌 Kumio 來說，尋找一個適合網銷產品是走出去的關鍵一步。當發現制冰機這個龐大的市場需求后，威力當即決定將家用制冰機作為品牌出海的首批產品。"Robert 表示。

事實證明這個選擇是對的。家用制冰機上線 10 個月時間，就成了 Kumio 爆款。Robert 復盤說 " 一是因為美國人喝冰水的生活習慣所帶來的高需求，二是疫情改變了國外部分消費者線下購物的消費習慣。"

Kumio 隨即趁熱打鐵，又上線了冰激凌機，最低售價 119.99 美元。產品上架不到一年的時間，兩個品類的總銷量超 2 萬臺，銷售額超 400 萬美元。

除了品類選擇正確，Kumio 在體積上也做了創新，是業內最小的便攜式制冰機。這樣就解決了高昂的物流運費難題。

在此基礎上，Kumio 繼續研制出了密度更高、更硬的 " 子彈頭冰 " 產品，主打性價比。除此之外，復古的外觀造型是制冰機的另一大賣點。這主要是國外消費者的習慣不同，" 國內市場對產品的外觀需求較高，所以上新快；而國外更側重于產品的耐用性與功能創新。"

在轉型品牌過程中，一個比較大的挑戰是如何應對前端銷售的不確定性，這也是 To C 線上銷售與 To B 代工的最大差異。

" 比如冰淇淋機，起初按照 To B 的標配習慣是不帶量杯、勺子這些附件。后來因為前端客戶需求反饋，我們才意識到要帶上。"Robert 說。" 庫存管理也是最初遇到的一大難題，有時候貨備多了，有時候庫存不夠。"

最后的解決方案是，產品時效從最初的 30 天縮短至 15 天左右、零部件修改也壓縮至 5 天以內。只有這樣提前準備物料，才能隨時等待前端需求變動。

時至今日，東菱威力的跨境業務已在歐洲占比 40％、美洲占 25％，同時在亞洲、中東與非洲也身影。其也開展出 " 多公司、多品牌、多站點 " 的全球布局模式。