隨著“五一”小長假的臨近，被一季度股市大幅波動“勸退”的方芳(化名)決定“逢節”購買一些專屬銀行理財產品，可當她打開多家銀行App時，不僅未見“五一”“勞動節”專屬理財，曾經承諾收益的保本理財產品也早已不見了蹤影，取而代之的是琳瑯滿目的代銷理財子公司凈值型產品。方芳的體驗映射出資管新規時代，銀行理財業務發生的巨大變化。在以客戶需求為中心的趨勢下，財富管理業務迎來新舊模式轉換的歷史交匯點，銀行代銷業務快速發展，推薦保險、基金產品的熱情高漲，同業理財子公司產品交叉代銷逐漸鋪開，生態格局正全面重塑。

代銷保險、基金被力薦

4月27日，北京商報記者走訪北京多家國有銀行、股份行、城商行網點咨詢理財產品時發現，當前的銀行理財利率基本平穩，前些年“逢節加息”的情況已頗為鮮見，而保本理財產品也逐漸淡出市場，難覓蹤跡。取而代之的是，各家理財子公司的凈值型產品獲得客戶經理的主要推薦，同時，各行客戶經理無一例外地“力薦”了代銷的保險及基金產品。

在一家股份制銀行的理財業務咨詢柜臺上，一張關于基金定投計劃的宣傳資料被置于桌面中間。在北京商報記者咨詢較高收益的理財產品時，該行客戶經理主動介紹，定投基金產品會比理財收益高，面對當前基金市場的震蕩波動，積少成多、分散投資也相比于一次性買入更加穩妥。

此外，在北京商報記者走訪的過程中，各網點的客戶經理均推薦了代銷的保險產品，這類產品一般需要連續交三年或五年的保費，交夠期限后開始收益增值，以后每年以上一年度現金價值的3.5%進行復利增長。

銀行客戶經理因何“力薦”代銷的保險、基金產品?一位股份行客戶經理主管向北京商報記者透露了其中的“門道”。他指出，客戶經理推薦產品時一方面要考慮客戶需求及風險偏好，另一方面也會優先根據中間收入的考核來做推薦。因考核系數多寡差異，客戶經理推銷代銷產品相較于本行產品的熱情會更高，而在代銷產品中，中間收入系數由高到低依次是保險、基金、理財。

以該行為例，該行對于財富管理團隊及客戶經理主要以中間收入作為考核指標，先設置一個總考核量，每類產品再設置專項考核目標。具體來看，每類產品系數不同，考核系數最高的是保險，能達到百分之十幾，不過相應的銷售保險產品的難度也較高;此外，基金的考核系數是2%-3%;理財產品系數最低，大多在1%以內。這也就意味著在確保專項考核任務完成的情況下，客戶經理賣出保險、基金產品越多，就越容易績效達標;同時，客戶經理還會按照銷售費用提取一定的獎金，獎金高低也同樣依次是保險、基金、理財產品。

代銷的保險、基金產品被熱推，一方面折射出銀行理財產品收益呈現下降趨勢的現狀，另一方面也印證了作為銀行中間收入的一種，代銷保險、基金取得的手續費收入儼然成為商業銀行創收的重要增長點。

從數據上看，例如招行2020年年報顯示，2020年，該行財富管理手續費及傭金收入285.24億元，同口徑較上年增長35.68%，其中，代理基金收入94.34億元，同比增長99.45%，主要是資本市場活躍，非貨幣基金銷售較好;光大銀行2020年年報顯示，報告期內，該行實現個人財富管理手續費凈收入63.67億元，同比增長65.59%。其中，代理保險收入同比增長23.56%，代理基金收入同比增長66.28%。

重新審視“母子關系”

隨著理財子公司的加速落地，銀行從理財子公司獲得的代銷費對銀行中間收入的貢獻也逐漸顯現。值得關注的是，當銀行理財子公司紛紛“獨立門戶”后，跨行代銷正全面鋪開，面對利益取舍，母行與子公司之間的關系也出現了微妙的變化。

“當前銀行與理財子公司的‘母子關系’主要分為三種模式，一是‘圈養型’，‘母子關系’密切，母行只銷售子公司產品;二是‘放養型’，母行不排斥其他行的理財產品，但是把本行理財放在首位;三是‘野生型’，母子完全獨立，追求市場化的效益。”看懂研究院高級研究員卜振興如是說。

關于各行推薦本行及他行理財子公司產品的策略，從客戶經理的推薦上，也可以看出端倪。在北京商報記者走訪過程中，當提出想購買一年期的較高收益率的理財產品后，比如招行客戶經理首先推薦了交銀理財對應期限產品，其次推薦了9個月期的招銀理財產品;建行客戶經理首先推薦了本行發行的開放式理財產品，其次推薦的是建信理財的產品，該行暫未代銷他行理財子產品;交行客戶經理先推薦了交銀理財產品，后又推薦了他行理財子產品。

而事實上，當理財子公司獨立發展后，如何拿捏“母子關系”也成為各家銀行需要面臨的現實問題。

對待這一問題，國家金融與發展實驗室副主任、上海金融與發展實驗室主任曾剛在接受北京商報記者采訪時表示，如何處理“母子”關系是一行一策，主要看母行對理財子公司的定位，根據各自的戰略布局來差異化調整。對于部分市場占有率已經非常高的國有大行而言，在客戶數量足夠多的情況下，理財子公司服務好母行客戶可能是首要選擇，而母行可以選擇在代銷自家理財子產品之外，充分利用渠道優勢代銷他行理財子產品;對股份制銀行和一些領先的城商行而言，給理財子公司的空間會更大也更為開放，雙方均衡發展，一方面，母行可以代銷本行和他行理財子產品，另一方面理財子公司也可以服務除了母行之外的他行客群。

“因為這類股份行、城商行理財子公司未來管理的客戶資產規模很有可能超過目前母行表內的資產規模，在這種情況下，就不單將其定位于服務母行客戶，理財子公司很可能也成為集團業務拓展的一個新的方向和動力，理財子公司找第三方或其他渠道合作的可能性非常大。比如日前招行專門為理財子公司引入了外資戰略投資者JP摩根，也明確提出了新的發展方向，打造財富管理新的增長點，顯然長遠看招行把招銀理財的發展擺到了與本行業務并駕齊驅的方向。”曾剛如是說。

金融監管研究院副院長周毅欽則指出，從一般趨勢來看，中間業務收入、客戶黏度和扶持理財子公司品牌這三個選擇擺在面前，銀行首先還是以客戶和中間業務收入為主，前者掙的是未來的錢，后者掙的是現在的錢，而行內的理財子公司品牌更多應該由理財子公司自己拿優秀的投資業績說話，銀行零售條線未來將更多主打“財富管理”的“大品牌”。

行業格局悄然生變

資管新規倒計時下行業格局正悄然變化，一方面，全國銀行理財向凈值化轉型的進程持續推進，理財產品結構逐步優化;另一方面，隨著銀行理財產品利率中樞不斷下移，在以客戶需求為導向的財富管理時代，各行代銷理財子公司、保險、基金產品同臺競技，競爭不可避免，同時合作機會也日益凸顯。

在卜振興看來，隨著資管大一統的到來，不同資管機構之間應該形成行業的生態圈，形成不同梯度的產品格局，為客戶提供不同類型的金融服務。

對于未來銀行理財業務策略應當如何優化，曾剛表示，最重要的是根據客戶的需求定制產品，在未來產品、機構間的競爭逐漸激烈的情況下，銀行需要做的是根據客戶的需求決定產品類型，應注重什么樣的產品組合更適合自己的客戶。在這一點上，因為各行客戶分層不同，需求不同，策略上同樣是因行而異，需要根據自己客戶的需求去優化產品搭配。

“保險、基金、理財對應的客戶需求是不同的，怎樣把這些產品更好地組合起來滿足目標客戶的需要，是各家銀行未來需要去做的，因此未來銷售端的能力會越來越重要，產品端都需要圍繞著客戶端的需求去展開，呈現以客戶為中心的發展趨勢。”曾剛如是說。(孟凡霞 馬嫡)