如果用一個關鍵詞總結這一代中國產業工人，“創新”一定是概率最大的選項之一。

對于這一代青年人來說，他們不像父輩那樣可以在一片空白的處女地盡情拓荒，反而迎頭趕上了“百年未有之大變局”。無論是走出過去的舒適區，還是擁抱互聯網、人工智能、5G等新技術帶來的變革，無不是從無到有的冒險。

按照“十四五”規劃和2035年遠景目標建議，到2035年，中國經濟實力、科技實力、綜合國力將大幅躍升，關鍵核心技術實現重大突破，進入創新型國家前列。

當然，一切創新都不能僅僅停留在理論研討或思想認識層面上，而要付諸實實在在的行動。面對挑戰，有的人玩世不恭地玩起“打工人”的梗，在自我解嘲中進行集體情緒宣泄;有的則拿出接受變革的勇氣，成為創新型國家“大鏈條”中時刻自我激勵的一環。

而對于地處“改革開放窗口”——廣東的東風日產乘用車公司(以下簡稱“東風日產”)來說，創新既是帶動各項事業發展的強大引擎，又是激發員工積極性、主動性和創造性的必然選擇。

為創意吶喊，為創新“兜底”

對于所有人來說，2020年是不同尋常的一年，在生產線上忙碌的韋周明也不例外。

當東風日產摁下重啟鍵時，1.8萬多名員工復工復產后每天必備的口罩，成為打贏疫情防控阻擊戰、安全復工復產的重要保障。在創新工作室帶頭人、“央企勞動模范”金益的帶領下，韋周明和十幾位同事用21天研制出口罩機，并造出了符合要求的口罩。

“作為修設備的人，這種時候就是要頂得上、干得好。”作為公司的青年崗位能手，這位33歲的年輕工程師從生產一線成長起來。在他看來，專注地做一件事，能力就會逐步提高，就能熟能生巧，并讓創新成為一種習慣。

“面對嚴峻的市場形勢，任何企業都必須通過創新找到新的發展之路。因此，東風日產將‘鼓勵創新’寫入了規章制度。”在東風汽車有限公司黨委書記、東風日產乘用車公司黨委書記趙書良看來，一旦固步自封，沒有技術創新，就只能坐以待斃。

在韋周明工作的東風日產發動機分公司設備保全科，不到300人的團隊要負責保養車間內的上千臺設備。它們中既有設備體積近1000立方米的壓鑄機，也有加工精度為微米級的精密儀器。

“汽車發動機的加工往往是微米級，直徑僅相當于一根頭發絲的十分之一。因此，這對生產設備的精度要求極高。”韋周明介紹說，汽車發動機生產設備大多來自德國、日本等傳統汽車強國，由于加工精度高、技術難度大，特別是部分核心技術存在較高壁壘，以前只能由外國工程師對其進行維修和保養。

“高級修理師畫一圈值千金”的故事最能讓韋周明感同身受。

一臺機器壞了，工廠無法生產。廠長請來經驗豐富的工程師，工程師在機器上畫了一個圈，告訴廠長問題就出在這里。廠長安排人修理后，機器果然恢復了正常。作為報酬，廠長給了工程師1萬美元，對此有人不服氣。工程師則冷冷地說：“畫一個圈只需要1美元，但知道在哪里畫這個圈，就值9999美元。”

“如果處處都被關鍵技術難住了，那就只能任人定價。”韋周明感慨說，以前，發動機生產設備的核心技術一旦出現問題，只能請外國廠商派人來處理，甚至送到國外去維修，這樣不僅成本巨大，還會耽誤好幾個月的生產時間。“尤其是新冠肺炎疫情暴發后，國外工程師來中國不太方便。”

為了改變這樣的被動局面，這些青年工程師、技能員從生產線上最常見的刀具檢測做起，一個個地攻克“技術關卡”。用韋周明的話形容就是，“生產線開動時，我們要盯緊每一個生產設備、每一個生產環節;別人休假了，我們則要開始檢修設備，防患于未然。”

好在功不唐捐。隨著一個個技術難關被攻克，越來越多設備的疑難雜癥可以在廠內被他們自行解決。僅這一改變就能讓公司每年節約幾百萬元的經費。

據了解，在韋周明等黨員的帶領下，東風日產發動機設備保全科內掀起了立功競賽。他說：“我們科里50多個黨員，每個人都至少承擔了一個創新課題。從降低設備故障，到促進工藝改善，每一個生產細節都有創新點等待著我們去發掘。”

2018年，經過公司內部選拔、中質協篩選、材料反復修改和無數次全英文發表演練和模擬答辯后，韋周明所率領的東風日產發動機分公司“超越”QC小組站上了國際質量管理小組代表大會的舞臺。他們與來自13個國家和地區的470多個小組進行了激烈角逐，最終在這個被譽為“質量奧林匹克”的大賽中摘得金獎。

回憶起那段難忘的經歷，韋周明感慨說，在生產線上，“用課題培養人才，用人才解決課題”從來不是一句空話。“只要肯用心，行行出狀元。”據他介紹，目前各類技能比賽正如火如荼地展開，在大家爭當“技術擂主”，不斷挑戰自我極限的過程中，一股創新的新風潮已經蔓延開來。

事實上，作為一家年產銷量超過100萬輛的大型車企，東風日產要鼓勵員工從原本的“改善文化”過渡、升級為“創新文化”，不得不花費更大的功夫，搭建更為完善的體系。

“其實，現在的90后、95后年輕人都有很強的學習能力和學習意愿，首先要做的就是為這些年輕人的創新‘減壓’。”韋周明介紹說，作為設備保全部門的一員，“問題止于我”的兜底意識已經成為大家思維模式的一部分。而為了鼓勵創新，所有人面對新問題時都有至少3次試錯的機會，隨后還有“老鳥”組成的專家團隊兜底。

類似的“創新保險”還有很多。

“創新需要的是發自內心的自我驅動型，既不能搞KPI搞攤派，也不能只靠獎勵‘誘惑’大家。”阿杜創新工作室運營團隊的李開元回憶說，創新工作室剛成立時還有些擔心，“大家平時的工作壓力已經很大了，還有精力參與創新嘗試么?”

在“一切為創新開綠燈”的發展思路下，阿杜創新工作室摸索出了一套以征集金點子為起點、以敏捷開發和容錯兜底為關鍵點的高效創新體系。

據了解，自2015年成立以來，阿杜創新工作室已經孵化了超過200個項目，累計為公司創造效益2850多萬元。更重要的是，從這個工作室走出的青年創新人才已成長為各個部門的技術骨干，并在公司內帶起一股創新的新風潮。

“我們收到的創新點子基本保持每年50%的增長率，絕大部分都是90后年輕同事提交的。其實，如何呵護和培養大家的創新熱情，怎樣支持大家攻克創新路上的重重困難，始終是我們運營團隊最看重的。”如今，曾經的擔心已經煙消云散，他們面臨著“幸福的煩惱”：大家參與熱情越來越高，經費開始有些捉襟見肘。

趙書良總結說，創新既需要實力，需要用真實案例打動合作伙伴和消費者;也需要青年人特有的勇氣，以及為他們兜底的體系。

嘗到了開門造車的甜頭，開啟了建設者的新征程

按照經濟學家大衛·李嘉圖關于比較優勢的闡述，每個公司和個人一樣，總有自己更擅長、效率更高的“特長”，公司專注這種生產項目然后跟別人進行交換，整個社會的財富就能增加。

“眼下，汽車的集成化程度、復雜性越來越高，變化速度也越來越快，安全挑戰越來越多。因此，我們既要當嗅覺靈敏的‘偵察兵’，及時了解新政策、新趨勢，又要當好‘安全守門員’，保證公司的創新戰略安全地落到新車的每個角落。”在東風日產技術中心負責自動駕駛測試體系建設的過程中，占子奇發現，“開放”與“創新”猶如一對孿生兄弟，必須實現兩條腿走路。

這位90后主管認為，自動駕駛及車身域電子產品測試既復雜，又多變，是典型的“創新驅動型產業”。“這也要求我們把自己當作新技術、新方法的急行軍，不僅要把戰略分解落到工作實處，更要建設培養高技能復合型人才梯隊。”

據介紹，為了實現“開放創新”，跨組織、跨團隊的技術分享會基本每周就舉行一次。占子奇坦言，對個人來說，這種開放學習、“開門造車”的氛圍也是一筆難得的財富。

“我們團隊中的很多年輕人都有很強的自我驅動能力，甚至自帶一部分技能。一方面老員工要教會新員工工作方法、開發流程，另一方面也要向他們學習新思維。”占子奇興奮地說，隨著交流愈發頻繁，一些原來的“無形壁壘”正在被逐漸打破。“現在，我們1名工程師至少能掌握6款測試軟件和3門編程語言。”

而對于從事研發采購的鄭皓天來說，“開門造車”的對象甚至更多，也讓自己有了更多獲得感和責任感。

“采購不是簡單的買東西，車聯網和自動駕駛中有很多新興的領域是我們所不曾觸及的，因此一定要抱有‘空杯心態’。”作為回國發展的“海歸”，鄭皓天對近年來中國科技研發實力崛起的感觸似乎更加明顯。

“如今，國內涌現了很多科技公司，我們從不把他們簡單地視為供應商，而是能夠相互學習、共同成長的合作伙伴。”他拿車聯網采購舉例說，許多互聯網公司的運營思維、管理邏輯與傳統供應商不同，車企也不能墨守成規。“這些既是新事物，也是硬茬子，需要我們以創新思維加以解答。”

“要想鼓勵大家在工作中不斷學習、主動創新，就需要讓組織更靈活、更開放。”對此，東風日產乘用車公司工會主席鄭樂華總結說，“發展是第一要務，創新是第一方法，而人才是第一資源。”

據介紹，在東風日產企業文化2.0中，“開放創新”被放在第二位，僅次于“擁抱客戶”。值得一提的是，東風日產企業文化2.0既回應了員工關于“打破部門壁壘、精簡優化流程、提升創新意識”的訴求，又以時代、行業和市場迎來劇變為前提，進行全面的思考和探索。

“通過東風日產企業文化2.0這個抓手，帶動公司黨工團各級組織，真正把創新的文化理念落地，把各種課題落地。”趙書良表示，在汽車企業發揮黨組織的戰斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作用，就是要用好企業文化的力量，凝聚人心，“形成一個聲音、一種力量”。

從決定國家未來航向的“十四五”規劃，到每家公司“危中尋機”的轉型計劃，“創新”的氣息越來越濃厚。事實上，無論90后還是00后，無論是奮斗在生產一線的技術能手，還是阿杜創新工作室中魚貫而出的青年創客，大家都是創新型國家建設大軍的一分子。(許亞杰)