作者｜袁加息

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頭圖｜視覺中國

本文是 #ESG 進步觀察 # 系列第 037 篇文章

本次觀察關鍵詞：ESG 治理

2023 年 3 月，阿里集團啟動了 "1+6+N" 組織變革，拆分成六大業務集團和多家公司。各業務自負盈虧，并獲得更多的靈活性、自主性。

不過分拆帶來的不確定性，也讓市場對阿里的未來發展產生了一些疑問。在種種不確定性中，有一個顯而易見的問題：分拆前阿里向市場做出的環境責任、社會責任承諾，之后還是否能夠繼續兌現？

對此，阿里顯然希望借著最近發布 2023 財年 ESG 報，給市場一個肯定的答復：阿里 2023 財年的 ESG 目標推進與之前是一貫的，ESG 會是阿里集團一個不變的戰略基石；但與此同時，子集團也具有 ESG 上的自主性。

但具體的問題來了——阿里可持續發展的決策權，拆分之后將怎樣分配？

我們需要用外部視角，把阿里巴巴的 ESG 承諾拆開重構一下。

阿里要兌現的承諾，是什么

眾所周知，2021 年，是阿里巴巴集團的一道坎。當年，深受互聯網反壟斷、內部治理問題困擾的阿里，決定投入可持續發展。集團急需采取措施，正本清源，并修復集團的社會形象。

到了 2022 年 8 月，阿里經過深思熟慮，鄭重其事地發布了集團歷史上的第一份 ESG 報告。報告中，阿里強調要 " 做一家活 102 年的好公司 "（也就是要從 1999 年至少干到 2101 年，跨三個世紀）。

阿里承諾的內容，可以大致分為兩個層面。

首先是環境承諾，集團的減碳目標。阿里作為一個規模龐大，橫跨電商、零售、物流、云服務等行業，影響億萬中小商家的集團，阿里的碳足跡和環境影響，可能在國民經濟中難以有企業能出其右。

所以在 2021 年，阿里在開始踐行 ESG 的同時，很早提出了集團的 3 個減碳目標：2030 年實現自身運營碳中和，并實現價值鏈碳排放強度減半，同時到 2035 年帶動平臺生態減碳 15 億噸。最后一個目標，也就是所謂的 "15 年 15 億噸 " 目標，是異常雄心勃勃的，相當于平均每年減碳 1 億噸。要知道，如今中國全國的碳排放大概在 100 億噸多一點。

第二部分承諾主要是 " 社會 " 方面的，關系到阿里希望堅持怎樣一個社會責任形象。

2022 年 8 月發布首份 ESG 報告的時候，阿里實際上把自身名目繁多的社會影響，匯總為 5 個大的方向（即，支持員工發展，服務可持續的美好生活，助力中小微企業高質量發展，助力提升社會包容與韌性，推動人人參與的公益）。

阿里的 5 個社會責任方向，1 個環境責任方向，再加上 1 個公司治理（G）維度上 " 構建信任 " 的方向，構成了阿里稱之為 " 七瓣花 "ESG 戰略方向集合。這在外界看來比較龐雜，但相對于阿里多元化的業務來說已經足夠簡潔。

如今分拆之后，集團需要維持內部各條線對 " 七瓣花 " 承諾以及 ESG 戰略重要性的重視，如此確保在價值觀上，拆分之后 " 阿里還是阿里 "；并且在風險防范上，確保整個阿里巴巴未來在宏觀經濟、政策監管、國際關系、輿論的變動中維持穩健。

為了在 ESG 方面保持這種穩定性，阿里需要相應的治理制度。

一條明線，一條暗線

拆分后續，阿里的 ESG 工作可以分為一條明線和一條暗線。明線用來兌現上面說到的承諾，而暗線則是拆分之后的集團 ESG 決策方式轉型。

先說明線。在集團 2023 財年 ESG 報的開篇，即將卸任 CEO 的張勇承諾，ESG 的戰略意義、治理架構都不變。"ESG 將成為控股集團和業務集團的治理紐帶和價值紐帶 "。

這意味著，阿里需要維持一個集團層面的 ESG 治理能力，確保各個子集團把 " 七瓣花 " 的事情繼續做下去。

這在操作上并非易事。從 ESG 報告和后續的媒體溝通會來看，集團所規劃的對子集團的 ESG 領導力，要用兩重紐帶來維持：治理紐帶、價值紐帶。

" 治理 " 領導力，即由董事會可持續發展委員會（委員包括楊致遠、蔡崇信、武衛三人）領導的 ESG 治理體系。這個委員會監督著全集團的 ESG 目標制定與執行，有權決定將何種 ESG 目標納入子集團 CEO 的業績考核中。

而 " 價值 " 的領導力，則要求集團在價值高度和專業度上對子集團、子業務進行指引。這部分工作的執行十分依賴集團層面的 ESG 部門（即 "ESG 戰略與運營部 "）。該團隊對上溝通阿里集團董事會、執行高層，對下溝通各個子集團和業務條線的具體 ESG 工作。

在 7 月 26 日舉行的阿里集團 ESG 工作媒體溝通會上，集團的戰略規劃總裁陳龍提到，ESG 部門接下來很重要的一個任務是保證 " 原來的承諾不會掉在地上 "。

為此，ESG 部門的日常工作是與各個業務部門互相了解，普及集團 ESG 的重要性，" 幫助他們把可持續發展融入商業設計 "。ESG 部門負責指標的分配，尤其是把阿里宏大的減碳承諾分解給各個業務集團來執行。同時，ESG 部門從業務部門處收集數據，決定哪些事可以寫進集團的 ESG 報告。這個系統的維系，十分依賴阿里集團上下對于 " 七瓣花 " 系統的價值共識。對于多數剛剛拆分出來的業務集團，ESG 團隊具備專業度和戰略高度上的說服力。

總之，ESG 的治理紐帶、價值紐帶，是眼下阿里希望維持 ESG 集團治理、確保承諾兌現的基礎。

我們或許可以指出其中的一個變數。即，價值紐帶是缺乏硬性的權力和制度支持的，它們很大程度上靠 ESG 部門的人力來運營，并且需要勉力貫徹一些難以量化管理的價值（例如七瓣花中的 " 提升社會包容 "、" 服務可持續的美好生活 " 等）。未來等到集團組織變革的塵埃落定，各個子集團的內部治理開始成熟，這個紐帶的強度可能減弱。

這就要說到阿里集團 ESG 建設的另一條軌道：風險管理體系，以及一些重要風險事項的制度化。目前，至少相對于 " 七瓣花 " 這一 ESG 門面而言，它是一條 " 暗線 "。

作為拆分的重要舉措之一，阿里在 2023 年 5 月成立了董事會的 " 合規和風險管理委員會 "（簡稱 " 風管會 "，與可持續發展委員會平行）。它的成員多達 5 人，其中包括了張勇、國際數字商業集團董事長 J. Michael Evans，以及三位獨董。

風管會的行事方式，看起來更具備一個控股集團的覺悟：在集團必須抓的 ESG 事項上制定規章，然后依規管理。這些必須抓的事項，包括了外界更為關注的反壟斷、反不正當競爭、數據安全、知識產權保護、科技倫理、氣候風險等。和理念色彩濃厚的 " 七瓣花 " 相比，這些事項更實在、更利益攸關。

對重大風險事項進行中心化管理，對各業務集團特色的 ESG 事務則實行去中心化決策。背后的這些制度建設，在阿里內部剛剛展開不久。它或許會隨著組織變革的推進，漸漸變成一條明線。

相比較來說，" 明線 " 意味著阿里對外界許諾，還要一如既往地創造社會價值。為此，集團構建了一朵 " 七瓣花 " 以方便披露和運營。而 " 暗線 " 則是阿里為應對拆分之后的治理需求，而做出了一些 ESG 上的制度準備。

接受從下而上的顛覆

阿里的社會責任承諾也好，ESG 治理也好，有不變之處，但也為組織變革留下了后手。當下阿里集團的社會責任版圖，很可能會被日后成熟起來的子集團顛覆。但這也并非壞事。

從外部視角看，業務對自身的 ESG 痛點和重點把握最準：菜鳥的歸菜鳥，盒馬的歸盒馬，阿里云的歸阿里云。當這些子公司成長成熟之后，阿里除了一些共通議題需要過問之外，需要給下面極大的自主性。

屆時，" 七瓣花 " 的 ESG 戰略版圖，可能更多只充當一個索引的作用。更多的開枝散葉還要交給子業務集團來做。

關于 " 七瓣花 " 的凝聚力，有一個很直觀的現象。阿里圍繞 " 七瓣花 " 來組織的 ESG 報告長達 200 頁，對于不熟悉 ESG 的人來講是很難耐心讀完的。即便是阿里集團內部的人，多數也無法整體把握 " 七瓣花 " 的結構細節。所以，集團雖然希望 " 七瓣花 " 從價值上凝聚起各個業務，子集團的同事更多是從 " 七瓣花 " 里面各取所需。

相比之下，阿里有一些步子比較快的子集團，已經在打磨更犀利的 ESG 主張了。

一個苗頭是，2023 年 " 科技倫理 " 在阿里 ESG 中的重要性迅速上升。這一方面得益于 AIGC 的時局推動，另一方面也離不開云智能集團的積極開拓。像 " 負責任的人工智能 "、" 算力普惠 " 這樣的主張，可以被塞進 " 七瓣花 " 里去，但顯然單獨拿出來更加引人注目。

另一個苗頭是盒馬在近日成立了可持續發展部門，并且確立了 " 可持續農業 " 和 " 可持續供應鏈 " 兩大可持續戰略方向。盒馬前所未有地加重了阿里集團在農業供應鏈上的資本投入和整合程度，也使得盒馬可以在社會責任方面做一些新事。比如把有機蔬菜賣出規模。這些可持續發展決策是盒馬完全獨立做出的。

"集團和子集團的 ESG 戰略制定是一個相互的過程，" 阿里的 ESG 策略負責人劉偉指出。對于盒馬在農業上的開拓，集團可能會關注暴露于農林業供應鏈上的風險。這也是集團內部互動關系的一個很好的例子。

在集團如今的過渡期，或許 ESG 上最值得回味的，是阿里堅挺的減碳承諾。"15 年 15 億噸 " 可能成為張勇作為阿里巴巴掌舵人留下的一個長久的 ESG 治理遺產。阿里從 2021 年宣布該承諾，到 2022 年確定方法學，2023 年初步實現其中的 2290 萬噸，證明了這個目標是可分解、可管理的。至少減碳承諾為抓手，阿里可以把旗下子集團統合起來。

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