自打人們認識到組織需要單獨研究之后，一直有一個癌癥一樣的問題伴隨著組織的存在：

(資料圖片)

組織總是在分權和集中之間來回倒騰，重復一抓就死，一放就亂的老故事。

希望管控的時候就抓職能和或者矩陣組織，希望激發活力的時候就抓BU。稻盛和夫的阿米巴興起之后往BU的沖動越來越強，但不管怎么樣都還是面多了加水，水多了加面，來回倒騰。便利蜂等剛從BU往集中了走，阿里這個龐然大物則反其道而行。

（職能式組織利于管控，但因為權責反饋不直接等容易僵化）

（經營單元式組織因為權責更容易計算，能激發活力，但整體性容易被隔離，國內的話尤其容易“起義”、貪腐）

那除了等最終結果來證明某個選擇的好壞，到底有沒有方法來判斷這種倒騰究竟是對是錯，阿里這次又究竟是一個走向新高峰的起點還是一個負反饋的開始？如果這是對的，那是不是華為、騰訊等都需要調一調？

想看清這事，要先建立一個思維模式，然后再考慮未來趨勢中的核心變量，再之后就要算算賬了。

一、“總部”背后的賬本

阿里本次變革的核心還不是換帥而是調整了總部的職能，調整后總部的職能變輕了很多。

這種調整在不同公司調整方向可能完全相反，并且都可能是對的。但這不意味著這是一種隨性的行為，調整所需要考慮的變量和受到的約束其實是相對確定的。

在一般的EMBA課程里關于戰略的部分通常會講到總部的職能以及總部創造價值的機會（下圖參照的是北大國發院侯宏老師的講解）：

上圖中可以非常清楚地看到任何一種總部的正向作用總是對著一種很難防止的負面作用。這些負面作用再加上總部自身所耗用的資源等，就會導致在不同時期總部的收益可能是正值也可能是負值。覺得是負值的就會縮小總部的職能，比如阿里，覺得是正值的就會增加，比如便利蜂等。

對于阿里這類大平臺公司而言，一定程度上中臺是一種實現總部職能的工具，中臺提升效率的同時也會放大所有負面效果。比如原來會導致僵化，那中臺能夠讓僵化放大數倍，并且精準可重復的僵化。

那大總部策略和中臺錯了么？為什么阿里選擇反向而行。

二、“中臺”錯了么？

在現在這個時間點，在阿里這樣一個企業里保持一個強大的中心化的總部，帶來的到底是正向收益還是負向的收益？

可以先定性再定量來看下這個問題。

從定性的角度看，作為基于互聯網中的平臺方，注定需要像太陽一樣把各種小行星等吸進來，然后持續增加平臺自身所能創造的價值。平臺自身創造的價值越大，越是面向未來，企業也就越發展。與此同時，因為用戶是同一套用戶，越是統一最終用戶的體驗越好，而非相反。作為平臺方，這種統一用戶體系、統一支付、統一基礎架構等的過程大致相當于修高鐵和公路，絕對不應該不同的人分別修不同的高鐵和公路。

統一的部分越大，也就是服務項目越多，對于一個已有用戶，每個用戶的價值也就越大，這構成一種收益遞增的基礎（邊際收益遞增）。在這種前提下，最終所有數字驅動（包括未來的智能）的公司最終的趨向一定是超級中心化，而這種企業的邊界就是數字和智能的邊界。特斯拉需要按車型或者機器人來拆解公司么？蘋果需要按產品線來拆解公司么？人工智能等技術越發展，就越不可能。微信越做越大一定程度上證明了這點。

所以從定性的角度看，數字類公司除非跨界去干房地產了，否則統一的好處要大于徹底拆分，并且越往后，獨立業務越不可能生存。否則當年餓了么就不適合并購而適合獨立發展。

數字上需要先看下各個業務單元的現狀。

淘寶天貓商業：

國際數字商業：

本地生活：

菜鳥：

阿里云智能：

大文娛：

*數據來自于阿里財報

這組數字有兩個關鍵點：一個是除了淘寶天貓商業、阿里云之外，其它業務長期虧損；一個是收入的同比增長遠落后于EBITA。尤其是阿里云在耕耘十幾年后，增長率只有4%，仍然只是微利，按照BCG的說法其實這是瘦狗業務。

反過來說就是各個板塊營收的增長都面臨極大壓力，那在現有的外部環境下，營收還有可能高歌猛進么？

應該是很難了。

比如：阿里云的問題在于想用公有云的也就用了，沒用的估計也不會用。淘寶天貓一定程度上對京東、拼多多很難有效攻克，對抖音則因為是流量消耗端很被動。菜鳥、大文娛基本上都是缺乏變量的領域。國際數字商業倒是因人成事，很難說清。

總結特征的話就是長期相持。從這個角度看，俞永福說的“結硬寨、打呆仗”是對的。這種前提下就需要比微操，精細化運營提高效率。

而越是“結硬寨、打呆仗”越需要戰略協同，而不能是你自己想干什么去干什么（科斯說的內部交易成本低正對應這種情形），釋放活性在相持的時候不解決核心問題。打呆賬越久就需要啟用一個正常互聯網企業不怎么用的指標：人效，而提升人效其實需要各個層面回到精益的思路。與此同時越追求人效越需要共通的東西統一去做。彼得·圣吉在《第五項修煉》里舉了一個特別好玩的例子，他說：美國人拆完日本車后發現發動機邊上的三個螺絲在日本人那里是三個一樣的螺絲，而在美國人這兒就是三個不一樣的螺絲，反向一追溯就發現沒有任何理由，就是因為是三伙不同的人做的。越分散這種三種不同螺絲的情況就越多。

做個簡單總結，根據上面的分析似乎不管是從戰略還是微觀層面看似乎都是合勝于分，那未來呢？新技術比如人工智能會加持哪個方向？

三、未來站在哪一邊

未來趨勢就更清楚，人工智能越發展就越會出現超級中心節點。超級中心化的趨勢只可能愈演愈烈。

就像我們之前無法想象在全球GDP是100萬億美金的時候會出現市值2萬億的公司（蘋果等，過去的巨頭如IBM遠遠被拋開），未來的中心節點很可能比現在還大十倍。在過去這是充分數字化的結果，數字化讓到達每個用戶的成本變得極低，同時提供了平臺模式這種增加用戶粘性的手段，在未來這種超級中心化的力量則很可能來自于人工智能。

我們拿OpenAI來想象下未來。假設智能會相對于現在的GPT4還有10倍提升，那會發生什么？

這會導致每個人都有一個深度使用的助理，其對個人的影響程度遠超當前的各種應用，而會更像鋼鐵俠的戰甲和Jarvis，離了它你就不是你自己。

一旦到達這種程度，如果OpenAI做橫向展開，提供人與人的連接和Facebook進行競爭，那誰會更有優勢？答案是OpenAI，因為對于鋼鐵俠別的東西的重要度加一起也不如Jarvis。

所以智能越發展，就越會為出現比現在公司規模再大十倍的中心節點貢獻力量。這不是純粹的想象，抖音等就是一個平臺支撐了短視頻、直播、帶貨等一系列功能，然后靠算法做支撐（雖然不能說是人工智能算法）。

四、回到對錯

這樣一來，事情就變得很有意思，不管是從現狀還是趨勢看似乎都不支持分散，但阿里就這樣做了。那就必然有必須這么做的理由。我們因為信息的缺失也并不真的能夠評判阿里一眾高管的決策是對是錯。而只能說這似乎與一般趨勢不符合。干反了。

確實也有無數因素讓這種決策合理，比如：

它失去了一種統一的力量。這種統一的力量可以是價值觀、可以是人、可以是其它別的什么。

不管如何，這看著不是一個面向未來的選擇。在過去我們可以尊重一放就活一抓就死的周期，但當新的科技力量在重塑組織規則（新組織規則是什么這話題比阿里換帥還長）。這時候恰如從ERP到中臺，似乎應該考慮怎么借助科技的力量向前，而不是單純地回到傳統，還是用純粹的組織方法解決問題。

五、小結

歷史很多時候會導致思維慣性，比如如果食物總不夠，那就會天生滋生零和博弈的思維。而我們之前所有的直覺、經驗是基于只有人才提供智能來確立的，所以在隱含的思維模型中其實沒有人工智能這個維度，這在有的時候其實是危險的。從歷史中尋找答案和從科技上尋找答案，往往會導致非常不一樣的選擇。