推進輕型化發展，構建零售業務第二增長曲線，正在成為各商業銀行新階段轉型發展的共性選擇。從近期發布的2021年上市銀行年報來看，上市銀行“新零售”戰略加速推進，大零售融合趨勢深入，零售業務轉型路徑差異化凸顯。

轉型勢在必行

零售轉型進入到下半場，大零售融合協同，正在成為銀行構建新打法的重要途徑。

銀行年報披露，零售業績增速依然是年報亮點。

興業銀行啟動零售板塊架構改革，將零售條線組織架構調整為零售平臺部、財富管理部、零售信貸部、私人銀行部、信用卡中心五個部門。興業銀行董事長呂家進表示，通過設立零售平臺部，提升遠程集中經營客戶、平臺運營客戶的能力，提升大眾客群、長尾客群服務水平;調整設立零售財富部，更加強調資產配置理念，持續深耕財富客群;設立零售信貸部，深化零售信貸業務的集約化、數字化經營，增強消費信貸、經營類信貸業務的創新發展。

中信銀行于去年11月新設立財富管理部，為總行一級部門，整合了原零售銀行部、數字金融部的部分團隊和職能。平安銀行也對零售業務板塊內業務條線進行了重新調整優化，構建了“五位一體”零售業務模式。

招行在年報中強調，“輕型銀行”轉型下半場以來，“以開放融合引領組織進化”，幾百個融合型團隊活躍在組織邊界上，打破條線、部門間的“玻璃門”，推動開放平臺建設，形成了“大財富管理的業務模式+數字化的運營模式+開放融合的組織模式”。招行行長田惠宇強調，在3.0模式里，更強調開放融合的組織模式，通過平臺開放業務融合，打造條線和業務單元之間相互促進的飛輪效應，充分滿足客戶的復雜需求，助力零售獲客。

零售轉型進入到下半場，大零售融合協同，正在成為銀行構建新打法的重要途徑。招聯金融首席研究員董希淼認為，零售轉型是商業銀行轉型發展的大勢所趨，也是一個長期的持續過程，不同的發展階段，銀行零售業務的發展模式和策略重點都會呈現不同的特點;經過幾年的零售發展積累，銀行正在加快內部業務板塊的協同融合。

董希淼表示，零售轉型過程中，大零售融合是趨勢，但處于不同發展階段的銀行，也在根據其自身資源稟賦和優劣勢特點，在路徑選擇上呈現較大差異;很多地方農商銀行多以零售信貸業務為抓手進行，大型銀行全面開花，零售業務基礎好的股份制銀行和部分城商銀行，更傾向于將財富管理定位為帶動零售業務發展的重點。

大融合進程仍待突破

在以大財富管理為核心的“新零售”業務模式構建中，商業銀行依然面臨多方面的挑戰。

部分銀行將“大財富管理”定位為“新零售”發展的戰略核心，不僅是輕型化轉型的重要趨勢，也是契合市場財富管理需求的內在體現。

國務院發展研究中心金融研究所銀行研究室副主任王剛認為，零售轉型是銀行實現業務持續增長的大勢所趨，受國內外經濟形勢影響，對公業務競爭日趨激烈，銀行都在零售業務領域尋找新的發展空間。“經歷多年的財富積累，國內居民的財富增長快，不少銀行將大財富管理上升為銀行大零售業務的戰略重點，也契合當下居民財富管理增長的市場需求。”

董希淼也認為，財富管理主要是提供資產配置、理財咨詢等服務，資本消耗少，對當前推進輕資本轉型的銀行來說也是必然的選擇。

不過，在以大財富管理為核心的“新零售”業務模式構建中，商業銀行依然面臨多方面的挑戰。

在董希淼看來，要實現零售轉型的持續推進，銀行不僅需要保持足夠的戰略定力，還需要內部管理體制、金融科技能力、產品體系、人才隊伍等各方面的支撐。“財富管理對客戶經理的隊伍提出了很高的要求，以前的商業銀行對財富管理業務的界定相對局限，更多集中于私行領域，隨著戰略定位的調整，銀行要覆蓋更多財富客群，這就需要更大、更專業的財富管理隊伍和線上線下協作的財富管理服務能力。”

調查發現，銀行在隊伍建設方面的投入力度正在大幅增加。呂家進透露，此前興業銀行一次性給了財富條線1500名專項編制，快速補充一線理財經理;后續，將通過數字化賦能，不斷提升理財經理的單人管護半徑和場景營銷的引流能力，繼續加大財富人員配置，打造“理財經理+產品經理+財富顧問”的團隊鐵三角，持續提升理財隊伍戰斗力。

業內專家由曦認為，現在零售轉型的思路，是從單一資產銷售到客戶資產配置，乃至全生命周期的服務，這就要求金融機構需要有財富管理的概念，而不僅局限于傳統的理財產品銷售上。商業銀行需要轉變產品思維模式，從產品思維向配置思維轉化。 秦玉芳