?????? 文 | 驚蟄研究所，作者 | 小滿

在資本激戰(zhàn)的咖啡賽道，瑞幸終于給了國(guó)產(chǎn)連鎖咖啡品牌們帶來(lái)了好消息。

近日，瑞幸與星巴克相繼發(fā)布了最新一個(gè)季度的業(yè)績(jī)報(bào)告。在營(yíng)收方面，瑞幸以 62.014 億元超過星巴克在中國(guó)市場(chǎng)獲得的 8.219 億美元（約 59.05 億元人民幣）營(yíng)收，獲得全網(wǎng)的關(guān)注。

(相關(guān)資料圖)

雖然瑞幸財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)周期為 2023 年的 4 月 1 日至 6 月 30 日，而星巴克的統(tǒng)計(jì)周期為 2023 年 4 月 3 日至 7 月 2 日，二者在具體時(shí)間上略有差異，但實(shí)際覆蓋日期相近，足以稍作對(duì)比，以反映當(dāng)前中國(guó)咖啡市場(chǎng)兩種經(jīng)營(yíng)模式之間存在差異。更為重要的是，對(duì)于風(fēng)急浪高的咖啡賽道而言，瑞幸的逆襲無(wú)疑為一眾 " 模仿者 " 吹響了振奮人心的號(hào)角。

瑞幸 " 逆襲 "：從對(duì)標(biāo)到超越

作為咖啡賽道的攪局者，瑞幸從創(chuàng)立之初就難免被拿來(lái)和星巴克作比較，但是兩者之間的差距是顯而易見的。

2017 年，瑞幸第一家門店落地銀河 SOHO 時(shí)，有著近半個(gè)世紀(jì)歷史的星巴克，在當(dāng)年年底已經(jīng)擁有 3124 家中國(guó)門店，距其在北京開設(shè)第一家中國(guó)門店，也已經(jīng)過去了 18 年。在以一線城市精英白領(lǐng)為主要消費(fèi)群體的咖啡市場(chǎng)上，星巴克、太平洋咖啡、Costa 等知名連鎖咖啡品牌，除了成熟的連鎖經(jīng)營(yíng)模式、更大的門店規(guī)模外，也有著更為明顯的品牌優(yōu)勢(shì)。

2018 年，時(shí)任瑞幸高級(jí)副總裁的郭謹(jǐn)一曾公開指責(zé)星巴克，與眾多寫字樓、商場(chǎng)物業(yè)簽訂了排他性協(xié)議，導(dǎo)致瑞幸無(wú)法進(jìn)駐商場(chǎng)。后來(lái)，瑞幸甚至還起訴星巴克涉嫌壟斷。

彼時(shí)星巴克的公開回應(yīng)以及一些網(wǎng)絡(luò)論調(diào)都指出，瑞幸此舉是為了上演一出 " 碰瓷營(yíng)銷 " 的戲碼，瑞幸也的確在此之后迅速擁有了媲美一線品牌的知名度，并逐漸被視為 " 中國(guó)星巴克 "。不過稍加分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)，瑞幸真正有所圖謀的其實(shí)并非星巴克、Costa 這些成熟連鎖品牌的固有市場(chǎng)。

自從雀巢在 1989 年將速溶咖啡帶入中國(guó)的大眾消費(fèi)市場(chǎng)，咖啡作為一種外來(lái)飲品，此后 20 余年里，仍然只是屬于一線城市精英人群的日常消費(fèi)產(chǎn)品。而在 2017 年前后，各種 " 創(chuàng)業(yè)咖啡館 " 中醞釀出互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)潮，已經(jīng)培養(yǎng)了一批咖啡消費(fèi)人群，再加上 90 后特別是 Z 世代人群逐漸成為消費(fèi)市場(chǎng)主力人群，而喜茶、奈雪的茶等新茶飲品牌的爆發(fā)，又帶動(dòng)了年輕群體養(yǎng)成線下飲品的消費(fèi)習(xí)慣，咖啡才迎來(lái)了新的行業(yè)窗口期。

在此背景下，瑞幸采取了與傳統(tǒng)連鎖咖啡品牌們?nèi)徊煌拇蚍ǎ翰辉購(gòu)?qiáng)調(diào) " 第三空間 " 帶來(lái)的精英格調(diào)，而是通過大額補(bǔ)貼將咖啡徹底打造成一種平民化的普通商品。

換言之，瑞幸實(shí)際要爭(zhēng)取的并不是從咖啡豆品種到制作流程都熟稔于心的資深咖啡愛好者，也不是可以在下午茶時(shí)間享受悠閑一刻的頂層精英，而是每天需要難喝的黑咖啡 " 續(xù)命 " 的年輕白領(lǐng)群體，以及對(duì)咖啡充滿好奇心的年輕人。于是瑞幸隔三差五地用低至 1 折的巨大優(yōu)惠，創(chuàng)造了均價(jià)不到十元一杯的超高性價(jià)比現(xiàn)磨咖啡，也將咖啡賽道的增量市場(chǎng)收入囊中。

由此得到的結(jié)果是，盡管瑞幸在社交媒體上時(shí)常被資深咖啡愛好者吐槽難喝，但截至 2018 年底的一年多時(shí)間里，瑞幸已經(jīng)在全國(guó) 22 個(gè)城市開出 1897 家實(shí)體門店、176 家外賣廚房，同時(shí)收獲 40 萬(wàn)月活，累計(jì)銷售 8968 萬(wàn)杯飲品。

小店模式超越 " 第三空間 "

事實(shí)上，瑞幸對(duì)星巴克的超越早在 2021 年就已實(shí)現(xiàn)。根據(jù)瑞幸發(fā)布的 2021 年第四季度及 2021 財(cái)年未經(jīng)審計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)據(jù)顯示，截至 2021 年末，瑞幸的門店總數(shù)已達(dá)到 6024 家，其中自營(yíng)門店 4397 家，聯(lián)營(yíng)門店 1627 家。至此，瑞幸超越擁有 5557 家中國(guó)門店的星巴克，成為中國(guó)最大的連鎖咖啡品牌之一。

另?yè)?jù)官方數(shù)據(jù)顯示，2017 年、2018 年、2019 年，瑞幸的總門店數(shù)分別為 9 家、2073 家和 4507 家。瑞幸之所以在創(chuàng)立初期能夠擁有驚人的擴(kuò)店速度，除了依靠資本力量的加持外，本質(zhì)上是因?yàn)樾〉昴Ｊ綄?duì)比 " 第三空間 " 的優(yōu)越性。

瑞幸的門店類型主要有悠享店、外賣店和快取店三種。其中悠享店與星巴克等傳統(tǒng)連鎖咖啡品牌一樣，擁有相對(duì)寬闊的一塊區(qū)域供顧客堂食，便于樹立品牌形象；外賣店類似外賣廚房，只接外賣訂單；快取店相對(duì)悠享店面積更小，但其選址通常位于人流量較大的商超或?qū)懽謽恰Ｒ虼耍烊〉旮軌驖M足工作緊張、根本來(lái)不及坐下享受下午茶的年輕白領(lǐng)人群。

財(cái)報(bào)顯示，自 2018 年以來(lái)，瑞幸快取店門店數(shù)從截至 2018 年一季度的 83 家，增長(zhǎng)至截至 2019 年底的 4239 家，快取店占總門店數(shù)比例從之前的 28.6%，增長(zhǎng)至 2019 年底的 94.1%。

相對(duì)于星巴克等傳統(tǒng)連鎖品牌在大型商場(chǎng)內(nèi)部面積普遍在 100-300 平米的大門店，瑞幸的小店模式更為靈活、租金成本也更低。星巴克為了強(qiáng)化 " 第三空間 " 的品牌理念，往往需要商場(chǎng)一樓靠近出入口的臨街門面。而瑞幸的快取店不但可以設(shè)在商場(chǎng)中庭，還可以直接在寫字樓的一樓大堂圈出一塊地方，占據(jù)核心人群的場(chǎng)景入口。

不僅如此，為了配合以快取店為核心的購(gòu)買場(chǎng)景，瑞幸從一開始就大力推廣自己的小程序和 App。瑞幸早期通過持續(xù)發(fā)放優(yōu)惠券等活動(dòng)，不僅滿足了拉新、促活的運(yùn)營(yíng)需求，也在線上積累了活躍用戶，并且使大量用戶養(yǎng)成了通過線上下單、外賣收貨或到店取貨的消費(fèi)方式。

因此，瑞幸快取店不光租金成本更低，還能夠在點(diǎn)餐、收銀等環(huán)節(jié)進(jìn)一步縮減門店人力成本。因而瑞幸的快取店，成為線下零售形態(tài)中成本更低、效率更高的最優(yōu)模式之一。這也是為什么盡管瑞幸的品牌影響力不及星巴克，在和商場(chǎng)商議租金時(shí)也缺乏話語(yǔ)權(quán)的情況下，卻能在門店數(shù)量上快速實(shí)現(xiàn)反超的重要原因。

下沉市場(chǎng)，價(jià)格仍是殺手锏？

比起在門店規(guī)模以及營(yíng)收上超越星巴克，瑞幸的利潤(rùn)率更加引人注目。

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，瑞幸二季度歸母凈利潤(rùn)達(dá) 9.99 億元人民幣，美國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則（GAAP）下營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率達(dá)到 18.9%，創(chuàng)歷史新高。而星巴克包括中國(guó)市場(chǎng)在內(nèi)的整體 GAAP 營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率是 17.3% ——雖然這一數(shù)據(jù)的市場(chǎng)口徑與瑞幸不同，但瑞幸自營(yíng)門店的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率已經(jīng)達(dá)到 29.1%。顯然，瑞幸的賺錢能力已經(jīng)足以讓傳統(tǒng)連鎖巨頭側(cè)目。

值得一提的是，瑞幸一直以來(lái)都保持著較高的自營(yíng)率。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，截至二季度，瑞幸門店總數(shù)達(dá)已經(jīng)達(dá)到 10836 家，其中自營(yíng)門店 7188 家，自營(yíng)率超過 66%。而同樣已經(jīng)達(dá)成 " 萬(wàn)店連鎖 " 成就的蜜雪冰城，2 萬(wàn)多家門店中只有幾十家自營(yíng)店，自營(yíng)率不及 1%。

作為中國(guó)市場(chǎng)第一家門店數(shù)量破萬(wàn)的連鎖咖啡品牌，瑞幸是鮮少僅采用 " 自營(yíng) + 聯(lián)營(yíng) " 模式實(shí)現(xiàn) " 萬(wàn)店目標(biāo) " 的案例之一。這一行為或許在某種程度上體現(xiàn)了瑞幸對(duì)品牌口碑的追求，但在競(jìng)爭(zhēng)激烈的咖啡市場(chǎng)，也帶來(lái)了負(fù)面影響。

對(duì)于連鎖餐飲領(lǐng)域來(lái)說(shuō)，以自營(yíng)門店為主的好處是便于管理，能夠統(tǒng)一出品和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，但是實(shí)現(xiàn)規(guī)模化的速度遠(yuǎn)不及開放加盟。另外，當(dāng)連鎖初具規(guī)模卻遭遇價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，自營(yíng)門店過多也會(huì)因?yàn)閮r(jià)格戰(zhàn)，導(dǎo)致銷售成本上升、利潤(rùn)率下降，從而影響整體的利潤(rùn)增長(zhǎng)。瑞幸二季度財(cái)報(bào)中就提到，二季度整體毛利率 60.3%，同比下滑 1.4%。同時(shí)銷售和營(yíng)銷費(fèi)用為 3.04 億元，同比增長(zhǎng) 135.3%。

面對(duì)行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)壓力，瑞幸近年來(lái)也選擇進(jìn)一步開放合作，來(lái)應(yīng)對(duì)利潤(rùn)的壓縮。在去年宣布 "0 加盟費(fèi) " 招募合作伙伴之后，今年 5 月，瑞幸又正式開放帶店加盟模式。在聯(lián)營(yíng)合作模式的基礎(chǔ)上，面向租賃合同期內(nèi)正在經(jīng)營(yíng)的店鋪，或自有產(chǎn)權(quán)商鋪的投資者開放合作。

不過，比起控制成本，瑞幸擴(kuò)大聯(lián)營(yíng)門店規(guī)模的另一個(gè)目的，還是為了在與庫(kù)迪、幸運(yùn)咖等對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中，加速搶占尚未飽和的下沉市場(chǎng)份額，形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

近兩年，咖啡賽道成為資本 " 新寵 "，包括精品咖啡乃至新茶飲品牌全都加入了咖啡品類的市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)。在一線市場(chǎng)已經(jīng)趨近飽和的形勢(shì)下，下沉市場(chǎng)成為了眾多品牌爭(zhēng)奪行業(yè)入場(chǎng)券的重要戰(zhàn)場(chǎng)。而面對(duì)低線城市消費(fèi)者，性價(jià)比依舊是收獲第一波種子用戶的殺手锏。

與瑞幸 " 一脈相承 " 的庫(kù)迪咖啡，從 2022 年創(chuàng)立之時(shí)就主打 "9 塊 9 低價(jià)咖啡 "，一季度又進(jìn)一步把價(jià)格降到 "8.8 元 "；蜜雪冰城旗下連鎖咖啡品牌幸運(yùn)咖，在三四線下沉市場(chǎng)推出低至 5 元的單品；而在新一線、二線城市，還有大量諸如爵渴咖啡、打工人咖啡等新興品牌，以低至 4 元的產(chǎn)品參與市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪。咖啡賽道的價(jià)格內(nèi)卷讓連鎖品牌們陷入鏖戰(zhàn)，但價(jià)格或許并不是唯一的競(jìng)爭(zhēng)手段。

當(dāng)下的中國(guó)咖啡市場(chǎng)，正在進(jìn)入第三次消費(fèi)普及的進(jìn)程。與星巴克用 " 第三空間 " 吸引精英人群，瑞幸用小店模式加新零售推動(dòng)咖啡成為平民化消費(fèi)的前兩次普及進(jìn)程不同。如今的咖啡已經(jīng)成為廣為年輕人所接受的休閑飲品，并且在 " 奶茶咖啡化 " 以及 " 咖啡奶茶化 " 的市場(chǎng)環(huán)境下，低線城市消費(fèi)者對(duì)咖啡的產(chǎn)品認(rèn)知與作為休閑飲品的奶茶、水果茶沒有區(qū)別。

低價(jià)或許可以幫助連鎖咖啡們吸引第一波用戶，但是低線市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)邏輯不可避免的將要進(jìn)入比拼復(fù)購(gòu)率的行業(yè)沉淀期。一個(gè)典型的例子是，定價(jià) 4 元、5 元的黑咖啡在口味上并不具備任何優(yōu)勢(shì)，三、四線城市年輕人對(duì)咖啡的休閑需求遠(yuǎn)超一線城市白領(lǐng)借咖啡 " 續(xù)命 " 的產(chǎn)品價(jià)值，甚至在低線市場(chǎng)消費(fèi)者的眼里，低價(jià)黑咖啡可能還不如蜜雪冰城的 4 元檸檬水更受歡迎。

所以，更多消費(fèi)者選擇的是 " 奶茶化 " 的咖啡，而下沉市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)就又回到圍繞產(chǎn)品口味、品牌形象、用戶運(yùn)營(yíng)展開的全面競(jìng)爭(zhēng)。有意思的是，雪湖資本在 2022 年 11 月發(fā)布的報(bào)告中曾指出，瑞幸 32% 的銷量來(lái)自于每月購(gòu)買 5 次以上的高頻用戶，但是隨著咖啡消費(fèi)相對(duì)疲軟的下沉市場(chǎng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，瑞幸如何保持這一復(fù)購(gòu)率或許會(huì)是將來(lái)的一大挑戰(zhàn)。

從財(cái)務(wù)造假到超越星巴克，瑞幸的成功逆襲固然令人刮目相看，但這種劇情恐怕只能在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)生。因?yàn)槿鹦业某砷L(zhǎng)，實(shí)際上是吃到了中國(guó)咖啡市場(chǎng)的階段性歷史紅利。

在傳統(tǒng)連鎖咖啡品牌占據(jù)市場(chǎng) C 位的階段，現(xiàn)磨咖啡賣的是場(chǎng)景，因此從產(chǎn)品到品牌都保持著相對(duì)高端的市場(chǎng)定位，但也因此只能長(zhǎng)期保持相對(duì)較小的市場(chǎng)規(guī)模。而在新零售、新消費(fèi)風(fēng)潮的席卷之下，咖啡賽道迅速成長(zhǎng)為大眾消費(fèi)市場(chǎng)，瑞幸作為其中最早的一批品牌，因?yàn)轫槕?yīng)了市場(chǎng)潮流而積累了一定的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

至于眼下，瑞幸或許實(shí)現(xiàn)了對(duì)星巴克的超越，但當(dāng)眾多連鎖品牌鏖戰(zhàn)咖啡下半場(chǎng)，誰(shuí)又能為咖啡賽道講出新故事也尚未可知。唯一可以確定的是，在低線市場(chǎng)，低價(jià)并非唯一的籌碼。