如果說 " 開會 " 是我們工作中的日常，我想沒人能夠反駁。

作為協作的一種方式之一，開會通常被視為打破壁壘、促進協作的關鍵，但過多的會議也可能讓組織效率變得低下，限制員工的生產力，產生工作倦怠，也會給公司帶來不必要的支出。

(資料圖片)

一家開發屏幕錄制和截圖的軟件公司 TechSmith 注意到了這個現象，并試圖改變員工的這種工作方式。他們沒有試圖減少一周內會議數量和時間占比，而是采取了一種更為激進的方式——關閉了整整一個月的會議。

實際上，TechSmith 并不是第一家 " 抵制 " 開會的公司。更早之前，另一家做項目協作軟件的公司，Basecamp 也極力倡導 " 冷靜 " 協作文化，致力于減少會議，把保護員工注意力視作最重要的責任。

今天，我們一起來看看他們這樣做的背后緣由，以及后來怎么樣了？

一、30 天不開會，會怎樣？

TechSmith 意識到開會過多對員工和公司帶來的負面之后，他們在去年 7 月關閉了整整一個月的會議。

其人力資源副總裁 Amy Casciotti 說：" 開會不應該是默認的。我們都需要有意識地利用別人的時間，這是這個實驗的重要組成部分。"。

TechSmith 發現，很多會議中員工耗費了很多時間，只是在分享信息，現在他們在嘗試 " 翻轉會議 " ——員工會提前分享信息，讓員工有時間思考這些信息，并作出深思熟慮的回應或想法輸出。然后，如果仍然需要開會，就不應該僅僅是分享信息，而是對話，需要的時間也應該比以前少。

除了 " 翻轉會議 " 策略之外，他們還會發送關于新想法的短視頻。視頻接收者有一周的時間觀看，并給出自己的想法和反饋，發起者可以直接看到這些評論，做完這些之后，如果仍然需要開會，再安排一次快速會議。

Casciotti 說，" 這種方法大大減少了過去需要幾個月的協作流程。" 并補充道：

" 盡管有時會議是必要的，但轉變以會議為中心的公司文化將提高組織的生產力、敬業度和整體效率。作為一名管理者，我不知道團隊所有人的日程安排。如果他們正處于創造性地專注時間，而我們打斷他們，讓他們參加一個他們可能不需要參加的會議，那效率將會有多低？"

她自己親身經歷過開會帶來的消耗，在這次實驗之前，她幾乎一整天都在開會。她表示：" 作為三個孩子的母親，在午餐時間和周末抽出時間做自己的其他工作，并不是最有效或最理想的時間利用方式。"

實驗結束后，TechSmith 并沒有取消所有會議，"這次實驗也并不意味著我們想要永遠取消會議，而是希望員工對正在發起和進行會議保持認真，確保這些會議對會議室里的每個人都很有成效。"

研究表明，少安排幾次會議也更能幫助員工和公司提高效率。

哈佛商業評論 2022 年對 76 家公司進行的一項調查發現，當會議減少 40% 時，員工生產力提高了 71%，取消 60% 的會議會使合作增加 55%。與面對面開會相比，通過 Slack 和 Teams 這些在線交流也可以減少員工 57% 的壓力。

另一份來自 Otter 的報告也表明，組織平均每年為每位員工的會議投資超過 8 萬美元。100 人的公司如果減少不必要的會議，每年將節省近 250 萬美元，5000 人的公司將節省超過 1 億美元。

總之，" 群體智慧 " 告訴我們高效的會議和交流能夠推動協作，但冗余的、偽緊急性的群體協作不僅讓工作流程變得低效，也會扼殺員工獨立思考的時間。因此，倡導協作的同時，我們也需要學會保護員工的深度工作的 " 權利 "。

二、保護員工注意力，提高開會 " 門檻 "

不過，保護員工注意力和優化會議不僅僅是簡單粗暴地不開會，而是運用相關的機制，讓員工自覺地規避無效會議。

如下不同企業的幾種方式，或許可以為管理者帶來一些啟示，以幫助員工節省更多的時間，減少組織消耗。

1. 提高開會的 " 門檻 "

在 " 保護員工時間和注意力 " 理念的引導下，團隊協作軟件 Basecamp 的最新版本現在提供了一個通知 " 暫停按鈕 "，鼓勵員工為傳入的信息流設置界線，而不是隨時被打擾。既提醒著員工要對協作需求說不，也提醒著我們不要不加選擇地發出協作需求。

為了減少協作，尋求幫助的人必須重視自己的行為，管理者可通過適當的方式提高 " 協作 " 的門檻，而不是總讓它那么便捷，例如隨隨便便可以發起一個會議。這是避免無效協作產生的第一步。為減少會議的同時也要減少參會人數，Basecamp 兩位創始人表示，" 我們極少開會，真的要開，會議也極少超過 3 個人。"

Basecamp 也堅決不讓員工互瞟日程表，如果企業允許一個人輕輕松松地就能召集到另外 5 個人開會（軟件會自動找到每個人的空白時段），會議的數量和規模必將增加。如果員工就會懶得去安排會議，干脆就不折騰了。這也恰恰說明這個會議壓根就沒那么重要。

為了讓員工慎重發起協作，Dropbox 的一位管理者取消了為期兩周的所有定期會議，迫使他們重新評估這些協作需求的必要性，更加謹慎地發起會議，并確保每次會議都有一個責任人（主持者）和議程。

2. 選擇高效的方式，促進信息和資源共享

很多人參會者都是 " 旁聽者 " 的身份出席，他們怕錯過一次會議，就變成為了局外人，或是錯過了一些信息。

對于此，管理者需要反思的是，團隊的會議信息和結果是否能及時共享給未參會者，而不是讓員工認為：相比于參會（或是其他協作）的同事，自己錯失了伴隨機會的大量信息。

針對資源和信息的共享，管理者也需要有意識地選擇合適的方式。有些協作需要適當從即時消息和郵件的窗口中跳出來，但有些需要深度思考的則不必要。

類似于 TechSmith 翻轉會議的做法，在 Basecamp，當員工有新想法時，不是立即協同開會討論，而是利用文檔把想法完整地表達出來，把它貼到 Basecamp 項目平臺上，讓每一個相關人都知道：這里有一個完整的新創意正等著大家思考。

另外，公司也可以將高度相互依賴、相互協作的員工安排在一起，幫助他們開展簡短和即興的面對面溝通，更有效地交換資源和信息，而不是所有的協作和信息傳遞都通過會議或郵件的方式來完成。

3. 允許員工說不

《Beyond Collaboration Overload》一書中的研究發現，工作中表現出色的優秀員工如何以更有目的性的方式進行協作，從而使他們的效率比同事高 18%～24%。優秀的協作者的特點是他們合作的效率和意圖，而不是他們的協作的網絡覆蓋范圍或工作時間的長短。

這意味著管理者要致力于高效協作者的培養，而不是讓團隊陷入自己編織的 " 會議網 " 中。企業可以對公司的會議開展情況進行分析，對于會議負擔過重的員工，要提醒他們如何過濾和優先處理請求，允許他們說不（或減少付出的時間）。

另外，要鼓勵員工在自己擅長的領域提供協作支持，而不是不加選擇。當員工確實將個人資源投入到增值活動中時，他們會感到精力充沛而不是精疲力竭。

4. 制止員工過度的 " 公民行為 "

與想拒絕但又不敢拒絕參與會議的員工相比，還有一部分員工對各種會議孜孜不倦，樂在其中，他們很樂于助人。

換個專業的說法便是，他們經常做出公民行為，即超出員工的工作范圍，完全出于個人意愿，即與正式獎勵制度無任何聯系的行為。當這種 " 公民行為 " 不斷增加時，也會使員工無法聚焦自己的優勢和關鍵工作，由此帶來的機會成本會演變成惡性循環。

最終，" 不斷升級的公民身份 " 只會讓這一類員工成為團隊制度和項目開展瓶頸和雞肋——他們負擔過重，在團隊中承擔重要角色的本職工作不會取得進展。

總之，當發起一項會議越來越便捷、部門墻越來越薄時，我們就不能不加考慮地推動或卷入會議中。

少開點會、準點下班也不應僅僅是員工的理想，也應該是企業效能衡量的正向指標。

企業也需要利用管理手段，干預組織中冗余的會議，進而催生出更多高效高質量會議，而不是陷入無效會議的 " 織網 " 中。

大量的會議讓公司看似擁有積極的合作氛圍了，實際上卻可能掩飾了組織決策流程的問題，拖延了決策時間，削弱組織利用機會或應對威脅的能力，我們花了大把時間去開會討論，本來想提高效率，最后卻變成沒有時間去完成工作。

本文來自微信公眾號：蓋雅學苑（ID：thinkwithgaia），作者：董偉