如果說 " 開會 " 是我們工作中的日常，我想沒人能夠反駁。

作為協(xié)作的一種方式之一，開會通常被視為打破壁壘、促進(jìn)協(xié)作的關(guān)鍵，但過多的會議也可能讓組織效率變得低下，限制員工的生產(chǎn)力，產(chǎn)生工作倦怠，也會給公司帶來不必要的支出。

(資料圖片僅供參考)

一家開發(fā)屏幕錄制和截圖的軟件公司 TechSmith 注意到了這個(gè)現(xiàn)象，并試圖改變員工的這種工作方式。他們沒有試圖減少一周內(nèi)會議數(shù)量和時(shí)間占比，而是采取了一種更為激進(jìn)的方式——關(guān)閉了整整一個(gè)月的會議。

實(shí)際上，TechSmith 并不是第一家 " 抵制 " 開會的公司。更早之前，另一家做項(xiàng)目協(xié)作軟件的公司，Basecamp 也極力倡導(dǎo) " 冷靜 " 協(xié)作文化，致力于減少會議，把保護(hù)員工注意力視作最重要的責(zé)任。

今天，我們一起來看看他們這樣做的背后緣由，以及后來怎么樣了？

一、30 天不開會，會怎樣？

TechSmith 意識到開會過多對員工和公司帶來的負(fù)面之后，他們在去年 7 月關(guān)閉了整整一個(gè)月的會議。

其人力資源副總裁 Amy Casciotti 說：" 開會不應(yīng)該是默認(rèn)的。我們都需要有意識地利用別人的時(shí)間，這是這個(gè)實(shí)驗(yàn)的重要組成部分。"。

TechSmith 發(fā)現(xiàn)，很多會議中員工耗費(fèi)了很多時(shí)間，只是在分享信息，現(xiàn)在他們在嘗試 " 翻轉(zhuǎn)會議 " ——員工會提前分享信息，讓員工有時(shí)間思考這些信息，并作出深思熟慮的回應(yīng)或想法輸出。然后，如果仍然需要開會，就不應(yīng)該僅僅是分享信息，而是對話，需要的時(shí)間也應(yīng)該比以前少。

除了 " 翻轉(zhuǎn)會議 " 策略之外，他們還會發(fā)送關(guān)于新想法的短視頻。視頻接收者有一周的時(shí)間觀看，并給出自己的想法和反饋，發(fā)起者可以直接看到這些評論，做完這些之后，如果仍然需要開會，再安排一次快速會議。

Casciotti 說，" 這種方法大大減少了過去需要幾個(gè)月的協(xié)作流程。" 并補(bǔ)充道：

" 盡管有時(shí)會議是必要的，但轉(zhuǎn)變以會議為中心的公司文化將提高組織的生產(chǎn)力、敬業(yè)度和整體效率。作為一名管理者，我不知道團(tuán)隊(duì)所有人的日程安排。如果他們正處于創(chuàng)造性地專注時(shí)間，而我們打斷他們，讓他們參加一個(gè)他們可能不需要參加的會議，那效率將會有多低？"

她自己親身經(jīng)歷過開會帶來的消耗，在這次實(shí)驗(yàn)之前，她幾乎一整天都在開會。她表示：" 作為三個(gè)孩子的母親，在午餐時(shí)間和周末抽出時(shí)間做自己的其他工作，并不是最有效或最理想的時(shí)間利用方式。"

實(shí)驗(yàn)結(jié)束后，TechSmith 并沒有取消所有會議，"這次實(shí)驗(yàn)也并不意味著我們想要永遠(yuǎn)取消會議，而是希望員工對正在發(fā)起和進(jìn)行會議保持認(rèn)真，確保這些會議對會議室里的每個(gè)人都很有成效。"

研究表明，少安排幾次會議也更能幫助員工和公司提高效率。

哈佛商業(yè)評論 2022 年對 76 家公司進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，當(dāng)會議減少 40% 時(shí)，員工生產(chǎn)力提高了 71%，取消 60% 的會議會使合作增加 55%。與面對面開會相比，通過 Slack 和 Teams 這些在線交流也可以減少員工 57% 的壓力。

另一份來自 Otter 的報(bào)告也表明，組織平均每年為每位員工的會議投資超過 8 萬美元。100 人的公司如果減少不必要的會議，每年將節(jié)省近 250 萬美元，5000 人的公司將節(jié)省超過 1 億美元。

總之，" 群體智慧 " 告訴我們高效的會議和交流能夠推動協(xié)作，但冗余的、偽緊急性的群體協(xié)作不僅讓工作流程變得低效，也會扼殺員工獨(dú)立思考的時(shí)間。因此，倡導(dǎo)協(xié)作的同時(shí)，我們也需要學(xué)會保護(hù)員工的深度工作的 " 權(quán)利 "。

二、保護(hù)員工注意力，提高開會 " 門檻 "

不過，保護(hù)員工注意力和優(yōu)化會議不僅僅是簡單粗暴地不開會，而是運(yùn)用相關(guān)的機(jī)制，讓員工自覺地規(guī)避無效會議。

如下不同企業(yè)的幾種方式，或許可以為管理者帶來一些啟示，以幫助員工節(jié)省更多的時(shí)間，減少組織消耗。

1. 提高開會的 " 門檻 "

在 " 保護(hù)員工時(shí)間和注意力 " 理念的引導(dǎo)下，團(tuán)隊(duì)協(xié)作軟件 Basecamp 的最新版本現(xiàn)在提供了一個(gè)通知 " 暫停按鈕 "，鼓勵(lì)員工為傳入的信息流設(shè)置界線，而不是隨時(shí)被打擾。既提醒著員工要對協(xié)作需求說不，也提醒著我們不要不加選擇地發(fā)出協(xié)作需求。

為了減少協(xié)作，尋求幫助的人必須重視自己的行為，管理者可通過適當(dāng)?shù)姆绞教岣?" 協(xié)作 " 的門檻，而不是總讓它那么便捷，例如隨隨便便可以發(fā)起一個(gè)會議。這是避免無效協(xié)作產(chǎn)生的第一步。為減少會議的同時(shí)也要減少參會人數(shù)，Basecamp 兩位創(chuàng)始人表示，" 我們極少開會，真的要開，會議也極少超過 3 個(gè)人。"

Basecamp 也堅(jiān)決不讓員工互瞟日程表，如果企業(yè)允許一個(gè)人輕輕松松地就能召集到另外 5 個(gè)人開會（軟件會自動找到每個(gè)人的空白時(shí)段），會議的數(shù)量和規(guī)模必將增加。如果員工就會懶得去安排會議，干脆就不折騰了。這也恰恰說明這個(gè)會議壓根就沒那么重要。

為了讓員工慎重發(fā)起協(xié)作，Dropbox 的一位管理者取消了為期兩周的所有定期會議，迫使他們重新評估這些協(xié)作需求的必要性，更加謹(jǐn)慎地發(fā)起會議，并確保每次會議都有一個(gè)責(zé)任人（主持者）和議程。

2. 選擇高效的方式，促進(jìn)信息和資源共享

很多人參會者都是 " 旁聽者 " 的身份出席，他們怕錯(cuò)過一次會議，就變成為了局外人，或是錯(cuò)過了一些信息。

對于此，管理者需要反思的是，團(tuán)隊(duì)的會議信息和結(jié)果是否能及時(shí)共享給未參會者，而不是讓員工認(rèn)為：相比于參會（或是其他協(xié)作）的同事，自己錯(cuò)失了伴隨機(jī)會的大量信息。

針對資源和信息的共享，管理者也需要有意識地選擇合適的方式。有些協(xié)作需要適當(dāng)從即時(shí)消息和郵件的窗口中跳出來，但有些需要深度思考的則不必要。

類似于 TechSmith 翻轉(zhuǎn)會議的做法，在 Basecamp，當(dāng)員工有新想法時(shí)，不是立即協(xié)同開會討論，而是利用文檔把想法完整地表達(dá)出來，把它貼到 Basecamp 項(xiàng)目平臺上，讓每一個(gè)相關(guān)人都知道：這里有一個(gè)完整的新創(chuàng)意正等著大家思考。

另外，公司也可以將高度相互依賴、相互協(xié)作的員工安排在一起，幫助他們開展簡短和即興的面對面溝通，更有效地交換資源和信息，而不是所有的協(xié)作和信息傳遞都通過會議或郵件的方式來完成。

3. 允許員工說不

《Beyond Collaboration Overload》一書中的研究發(fā)現(xiàn)，工作中表現(xiàn)出色的優(yōu)秀員工如何以更有目的性的方式進(jìn)行協(xié)作，從而使他們的效率比同事高 18%～24%。優(yōu)秀的協(xié)作者的特點(diǎn)是他們合作的效率和意圖，而不是他們的協(xié)作的網(wǎng)絡(luò)覆蓋范圍或工作時(shí)間的長短。

這意味著管理者要致力于高效協(xié)作者的培養(yǎng)，而不是讓團(tuán)隊(duì)陷入自己編織的 " 會議網(wǎng) " 中。企業(yè)可以對公司的會議開展情況進(jìn)行分析，對于會議負(fù)擔(dān)過重的員工，要提醒他們?nèi)绾芜^濾和優(yōu)先處理請求，允許他們說不（或減少付出的時(shí)間）。

另外，要鼓勵(lì)員工在自己擅長的領(lǐng)域提供協(xié)作支持，而不是不加選擇。當(dāng)員工確實(shí)將個(gè)人資源投入到增值活動中時(shí)，他們會感到精力充沛而不是精疲力竭。

4. 制止員工過度的 " 公民行為 "

與想拒絕但又不敢拒絕參與會議的員工相比，還有一部分員工對各種會議孜孜不倦，樂在其中，他們很樂于助人。

換個(gè)專業(yè)的說法便是，他們經(jīng)常做出公民行為，即超出員工的工作范圍，完全出于個(gè)人意愿，即與正式獎勵(lì)制度無任何聯(lián)系的行為。當(dāng)這種 " 公民行為 " 不斷增加時(shí)，也會使員工無法聚焦自己的優(yōu)勢和關(guān)鍵工作，由此帶來的機(jī)會成本會演變成惡性循環(huán)。

最終，" 不斷升級的公民身份 " 只會讓這一類員工成為團(tuán)隊(duì)制度和項(xiàng)目開展瓶頸和雞肋——他們負(fù)擔(dān)過重，在團(tuán)隊(duì)中承擔(dān)重要角色的本職工作不會取得進(jìn)展。

總之，當(dāng)發(fā)起一項(xiàng)會議越來越便捷、部門墻越來越薄時(shí)，我們就不能不加考慮地推動或卷入會議中。

少開點(diǎn)會、準(zhǔn)點(diǎn)下班也不應(yīng)僅僅是員工的理想，也應(yīng)該是企業(yè)效能衡量的正向指標(biāo)。

企業(yè)也需要利用管理手段，干預(yù)組織中冗余的會議，進(jìn)而催生出更多高效高質(zhì)量會議，而不是陷入無效會議的 " 織網(wǎng) " 中。

大量的會議讓公司看似擁有積極的合作氛圍了，實(shí)際上卻可能掩飾了組織決策流程的問題，拖延了決策時(shí)間，削弱組織利用機(jī)會或應(yīng)對威脅的能力，我們花了大把時(shí)間去開會討論，本來想提高效率，最后卻變成沒有時(shí)間去完成工作。

本文來自微信公眾號：蓋雅學(xué)苑（ID：thinkwithgaia），作者：董偉