隨著房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入下行周期，房企在組織架構(gòu)方面的調(diào)整也有所加速。

3月3日，金輝集團(tuán)內(nèi)部發(fā)文升級集團(tuán)組織架構(gòu)，其全國地方公司整合為九大城市公司，推進(jìn)扁平化管理。

與此同時，去年底傳出的寶龍地產(chǎn)組織架構(gòu)調(diào)整的消息，近日也有了新動靜。

3月4日，市場消息稱，寶龍地產(chǎn)進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整。其資產(chǎn)管理中心增設(shè)“特殊資產(chǎn)部”;營銷管理中心撤銷“配套部”，配套管理職能并入“市場部”;“廣東事業(yè)部”并入“寶龍置地”;“安徽事業(yè)部”并入“事業(yè)二部”;原事業(yè)二部“武夷山項目”轉(zhuǎn)入“寶龍置地”管理;原寶龍置地“揚(yáng)泰城市公司”轉(zhuǎn)入“事業(yè)二部”管理。整體來看，“縮編”意圖明顯。

事實(shí)上，虎年剛一開工，房企的組織架構(gòu)“再造”工作就如火如荼展開了。

2月7日，建業(yè)集團(tuán)公告稱公司將進(jìn)行新一輪組織架構(gòu)調(diào)整。從原來的“集團(tuán)-業(yè)務(wù)集團(tuán)-大區(qū)-城市公司-項目”五級管理變?yōu)?ldquo;集團(tuán)-城市公司/專業(yè)公司-項目公司”三級管理。

隔日，中南置地傳出組織架構(gòu)調(diào)整消息，將蘇皖區(qū)域和蘇滬區(qū)域合并，成立滬蘇區(qū)域;海西區(qū)域和兩廣區(qū)域合并，成立華南區(qū)域。

2月10日，融創(chuàng)也宣布了調(diào)整組織架構(gòu)，由此前的七大區(qū)域調(diào)為九大區(qū)域。

2月14日，祥生控股集團(tuán)內(nèi)部發(fā)文表示進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整......

與粗放式發(fā)展時代策略不同，當(dāng)下，越來越多房企正不斷調(diào)整組織架構(gòu)，開始向管理要紅利。相關(guān)信息顯示，2021年以來，包括萬科、碧桂園、華潤置地、龍湖、世茂、新城、旭輝、中駿、陽光城、榮盛、雅居樂、佳兆業(yè)、奧園等不下20家規(guī)模型房企均進(jìn)行了組織架構(gòu)變革。

組織架構(gòu)的變動與調(diào)整，本是企業(yè)在市場調(diào)整期的常規(guī)動作，但今年房企加入變革陣營的速度明顯加快。據(jù)中房網(wǎng)不完全統(tǒng)計，開年以來，至少已有陽光城、中南置地、世茂、中梁控股、建發(fā)房產(chǎn)、萬達(dá)、碧桂園、建業(yè)、融創(chuàng)、祥生、寶龍、富力、金輝等13家房企調(diào)整了組織架構(gòu)。

“精兵簡政”之下，管理人員下沉

從上述房企組織架構(gòu)的調(diào)整內(nèi)容來看，除了融創(chuàng)是對區(qū)域分拆，進(jìn)行更直接、更精細(xì)的管理外，“精兵簡政”和“管理人員下沉”是多數(shù)房企的調(diào)整的方向。

如祥生控股在此次架構(gòu)調(diào)整中將原有的7大中心、3大直管部門及多個二級部門調(diào)整為董事辦、營銷管理、金融管理等9大部門，形成了7+2集團(tuán)職能條線管理模式，“去中心化”特征明顯。隨著組織架構(gòu)調(diào)整，祥生同時也發(fā)布了相關(guān)人事任命：常務(wù)副總裁韓波分管工程設(shè)計部、成本采購部;副總裁陳毅輝分管董事辦、營銷管理部;副總裁郭奕分管金融管理部、財務(wù)管理部;集團(tuán)助理總裁李俊君分管人力行政部。

對于此次架構(gòu)調(diào)整，祥生方面表示，是希望在新形勢下實(shí)現(xiàn)組織“一盤棋建設(shè)”，打破原有的慣性組織思路，打造更為敏捷的彈性組織，聚焦如何讓總部職能更具生產(chǎn)力。通過組織構(gòu)架調(diào)整，實(shí)現(xiàn)管理鏈條高效協(xié)同的一盤棋建設(shè)，最終提升企業(yè)對市場敏感度與快速反應(yīng)能力。

再如建業(yè)集團(tuán)，此次實(shí)施組織架構(gòu)調(diào)整，將五級管理的架構(gòu)調(diào)整為了三級管理，同時撤銷原有業(yè)務(wù)集團(tuán)總部，五大總部合一。

除了管理層級精簡外，在開年以來的這波組織架構(gòu)調(diào)整潮中，金輝、寶龍、中南置地、碧桂園、世茂集團(tuán)、陽光城、萬達(dá)、建發(fā)房產(chǎn)、富力地產(chǎn)等房企均有區(qū)域公司合并、裁撤等動作。

比如世茂，其開年就開展了架構(gòu)調(diào)整，將原浙江區(qū)域公司撤銷，成立浙江地區(qū)公司，并將原下屬華中地區(qū)公司升級為獨(dú)立地區(qū)公司，原下屬浙東地區(qū)公司撤銷，項目合并進(jìn)浙江地區(qū)公司。再如富力，其將西北區(qū)域和華北區(qū)域合并，成立了北方區(qū)域。

值得注意的是，碧桂園區(qū)域公司的合并動作應(yīng)該是上述房企中“下手最狠”的一家，據(jù)了解，此次調(diào)整，碧桂園區(qū)域公司由原來的106個縮減至65個，一下砍掉了41個區(qū)域，調(diào)動主要集中在北方、西南、華中和東南，收縮戰(zhàn)略意圖顯而易見。

與此同時，組織的變動必然伴隨著人員的流動與調(diào)整，而“管理人員下沉”成為了不少房企人員調(diào)整的策略。

在2月14日，建業(yè)集團(tuán)董事長胡葆森在召開的線上媒體懇談會上表示，這次調(diào)整由于管理層級和機(jī)構(gòu)編制的壓縮，總部1000人要有超過一半的人要重新返回到一線，到項目上去，到城市公司去，到能聽得見炮聲的戰(zhàn)場上去。

此外，從祥生的組織變化來看，管理人員也有“下沉”的動作，其架構(gòu)升級之后，董事辦負(fù)責(zé)人也是營銷管理部負(fù)責(zé)人。

在目前的市場環(huán)境下，“下放一批人”已經(jīng)成為了組織變革的需要。

正如萬科董事長郁亮在2022年年度總結(jié)發(fā)言中所強(qiáng)調(diào)的，“管理人員都要全部下沉，身先士卒?，F(xiàn)在集團(tuán)已經(jīng)取消了原集團(tuán)合伙人的層級，所有原集團(tuán)合伙人全部下沉到所在單位。如果你作為總經(jīng)理不下項目現(xiàn)場，不親自去了解情況，只坐辦公室那是肯定是不合格。”。

成長之痛，不破不立

近年來，房地產(chǎn)行業(yè)宏觀政策層面不斷收緊，疊加土地、金融等紅利的減退，房企的規(guī)模和業(yè)績都受到影響。

根據(jù)克而瑞研究中心監(jiān)測，2021年百強(qiáng)房企累計業(yè)績增速持續(xù)放緩，累計銷售操盤金額較2020年同比降低3.5%。其中，近4成百強(qiáng)房企累計業(yè)績出現(xiàn)了同比降低的情況，銷售規(guī)模負(fù)增長的企業(yè)數(shù)量也較2020年有明顯提升。

而從銷售任務(wù)完成情況看，也遠(yuǎn)不及歷史同期。根據(jù)中房網(wǎng)監(jiān)測，截至2021年末，在監(jiān)測的55家房企中，超過8成的房地產(chǎn)企業(yè)銷售未達(dá)標(biāo)，僅10家房企完成了全年銷售任務(wù)。

當(dāng)行業(yè)步入“黑鐵時代”，為了保持效益或是“活下去”，房企精簡組織架構(gòu)，進(jìn)行精細(xì)化管理將成為必然。

郁亮此前曾指出，面對市場萎縮后更加白熱化的競爭，類似投拓、產(chǎn)品團(tuán)隊都要一盤棋建設(shè)，業(yè)務(wù)的此消彼長必然伴隨著組織的適配調(diào)整。

事實(shí)上，在多數(shù)業(yè)內(nèi)人士看來，通過調(diào)整組織架構(gòu)進(jìn)行降本增效和戰(zhàn)略收縮，能夠?qū)崿F(xiàn)快速節(jié)約成本。在變局中作出果斷調(diào)整，也能起到穩(wěn)定軍心的作用。

而變革之中的痛與不易，或許置身其中的人才能深刻體會到。

正如旭輝集團(tuán)CEO林峰所言，地產(chǎn)行業(yè)如同鷹的中年，唯有徹底變革，才能獲得新生。變革要有向死而生的勇氣，要有刮骨療傷的決心。

胡葆森亦坦言，整個行業(yè)從“資本紅利”向“管理紅利”轉(zhuǎn)變，企業(yè)為了順應(yīng)發(fā)展，必須刀刃向內(nèi)，先刮骨療傷、壯士斷腕。(蘇曉/文)