最近，生鮮電商龍頭企業(yè)每日優(yōu)鮮備受關(guān)注，先后經(jīng)歷極速達(dá)業(yè)務(wù)暫停、APP無法使用、消協(xié)約談、股價(jià)跳水等，引發(fā)了市場(chǎng)對(duì)“生鮮電商是否還有未來”的討論。

過去幾年，生鮮電商一直是資本市場(chǎng)的風(fēng)口之一，不僅阿里、美團(tuán)等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相繼落子，不少傳統(tǒng)實(shí)體商超也紛紛入局。一些生鮮電商在發(fā)展過程中逐漸形成了一套固定“打法”：提出新的模式和概念，到資本市場(chǎng)融資，通過巨額補(bǔ)貼、優(yōu)惠等手段，迅速擴(kuò)大用戶規(guī)模，擴(kuò)張倉(cāng)儲(chǔ)和門店布局，搶占市場(chǎng)份額。這種先通過低價(jià)、補(bǔ)貼完成用戶規(guī)模和流量聚合，隨后再進(jìn)行流量變現(xiàn)的方式，在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)發(fā)展的初期吸引了大量資本持續(xù)投入，給企業(yè)帶來了指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。

然而，在風(fēng)口和泡沫逐漸散去時(shí)，如果企業(yè)仍沒有形成穩(wěn)定的盈利模式，一旦融資受阻，就很容易陷入困境。縱觀過去幾年倒下去的一批生鮮電商，經(jīng)過多輪融資“輸血”但自身“造血”功能不足的，無一不是黯然收?qǐng)觥?/p>

對(duì)于生鮮電商來說，規(guī)模效應(yīng)只能降低邊際成本，卻無法降低“硬成本”。傳統(tǒng)零售是一個(gè)需要長(zhǎng)期、穩(wěn)定投入的“重活”“累活”，互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字技術(shù)固然能夠提升其運(yùn)營(yíng)效率，但并不意味著能夠替代復(fù)雜的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。尤其是生鮮商品通常為非標(biāo)產(chǎn)品，與一般消費(fèi)品相比，保質(zhì)期短、容易損耗，對(duì)物流基礎(chǔ)設(shè)施、冷鏈裝備等要求更高，生鮮電商普遍采用的前置倉(cāng)模式建倉(cāng)費(fèi)用、人力成本等也很高。比如，有研究發(fā)現(xiàn)，前置倉(cāng)模式下，每個(gè)訂單的履約費(fèi)用是傳統(tǒng)中心倉(cāng)電商的3倍左右、平臺(tái)型電商的2倍左右、社區(qū)團(tuán)購(gòu)的6倍左右。

在通過規(guī)模擴(kuò)張將“盤子”做大之后，生鮮電商要實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定盈利，需要更高的訂單數(shù)量、更精細(xì)的管理水平、更強(qiáng)大的供應(yīng)鏈系統(tǒng)來支撐，而這些系統(tǒng)能力的建設(shè)是一個(gè)漫長(zhǎng)、潛心積累的過程，無法通過“燒錢”來一蹴而就。

不久前，今年的《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單發(fā)布，傳統(tǒng)零售巨頭沃爾瑪連續(xù)9年蟬聯(lián)榜首，亞馬遜則上升到第二位。這說明，作為與人們衣食住行聯(lián)系最緊密的行業(yè)，零售業(yè)依然充滿商業(yè)機(jī)遇和發(fā)展空間。隨著消費(fèi)升級(jí)的加快，人們對(duì)于生鮮商品的需求將始終存在，留給企業(yè)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)還有很多。

因此，面對(duì)暫時(shí)的經(jīng)營(yíng)困局，生鮮電商當(dāng)下最緊要的不是繼續(xù)寄希望于資本“輸血”來化解困境，而是從過去“快公司”的經(jīng)營(yíng)理念回到精耕細(xì)作的長(zhǎng)期主義上來，通過精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，降低成本、提高效率、改善體驗(yàn)，構(gòu)建與自身規(guī)模相適應(yīng)的系統(tǒng)能力和發(fā)展基礎(chǔ)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，在找到穩(wěn)定盈利模式的前提下再追求擴(kuò)張發(fā)展。唯其如此，生鮮電商企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青。(祝 偉)