三大汽車新勢力，不被看好的理想，最先交出高分答卷。

2023年7月，理想銷量高達(dá)34134輛，這是理想連續(xù)兩個(gè)月交付量突破三萬，在汽車圈引起了不小的轟動。

從出道開始就不斷被質(zhì)疑、被嘲諷的理想，如今逆襲成為新勢力中的老大，這種爽文小說的情節(jié)真真實(shí)實(shí)地打了許多人的臉。理想打造了第一款銷量突破20萬輛的產(chǎn)品理想ONE之后，如法炮制了同樣成功的L系列，持續(xù)打破新勢力的銷量記錄。

【資料圖】

吃瓜群眾們很難相信，在新能源汽車這個(gè)上百競爭對手的賽道，條件資源一般的理想，不僅擠進(jìn)來了，而且成功的切走了一塊不小的蛋糕。它是怎么做到的？

著名的管理專家吉姆·柯林斯曾提出有兩種公司類型，一種是狐貍型公司，能力強(qiáng)、資源豐富，善于利用各種手段、方法去獲得盡可能多的市場和客戶。另一種是刺猬型企業(yè)，看上去比較弱勢，沒什么明顯的專長，但是它能夠以靜制動，以少勝多。

理想汽車就像是刺猬型企業(yè)，入場時(shí)平平無奇，一直在被吐槽的“深水區(qū)”瘋狂劃槳，幾年時(shí)間里競爭對手有的被淹死，有的命懸一線，它竟然上岸了！

在新能源汽車的成功學(xué)里，研究特斯拉的數(shù)不勝數(shù)，但是它強(qiáng)悍的思維方式和龐大的體量很難被復(fù)制，反而是看起來不那么“突出”的的理想，給出的答案更有參考價(jià)值。

用新定位，和BBA“搶食”

在中國市場出盡風(fēng)頭的BBA，是所有新能源品牌的“眼中釘”。它們都想搶占中高端市場，在肉最肥的價(jià)格帶擁有一席之地。如今，理想做到了。

根據(jù)中汽協(xié)的數(shù)據(jù)，近期BBA的車輛成交均價(jià)落在30萬-50萬元這個(gè)區(qū)間，寶馬5月的成交均價(jià)為44萬元，奔馳4月的成交均價(jià)為38萬元，奧迪5月的成交均價(jià)為32萬元。這也是BBA銷售主力車型“34C”“56E”“X3/Q5/GLE”所落的價(jià)格帶。

理想L系列的售價(jià)，落的正是31.98萬——45.98萬元這個(gè)價(jià)格區(qū)間，兩者的重合度非常高。

從6月的銷售數(shù)據(jù)上來說，BBA的銷量均在6萬+輛（BBA分別為6.98萬輛、6.68萬輛、6.87萬輛），理想為32575輛，接近一半。

理想可以自豪地說，自己是30萬級豪華車型中第一個(gè)月銷突破3萬輛的中國汽車品牌。在外國車企只手遮天的中高端市場，理想主要是通過以下兩個(gè)方法搶占到市場的。

1、定位“家庭車”，搶占藍(lán)海市場

車企的戰(zhàn)爭向來刀刀見血，而且密不透風(fēng)，不同的車型和價(jià)格帶都被覆蓋的嚴(yán)嚴(yán)實(shí)實(shí)，理想則非常巧妙的定位在“家庭車”的維度，這個(gè)傳統(tǒng)巨頭們都忽略的市場。

英國BBC的汽車節(jié)目Top Gear發(fā)布過2023年“十佳家庭車”榜單，排名前十的分別是福克斯、保時(shí)捷taycan、雷諾達(dá)斯特冒險(xiǎn)家、沃爾沃XC90、斯柯達(dá)速派、寶馬5系、奔馳E-Class Estate、奧迪RS6、沃爾沃V9、阿爾法羅密歐，其中大部分都以性能車為主，這反映了歐洲車企對“家庭車”的偏重點(diǎn)主要放在運(yùn)動和操控方面，而在舒適、寬敞、安靜等工具屬性上，并沒有涉足。

于是“家庭車”這個(gè)藍(lán)海市場，成了理想的基本盤。一方面，大家成家立業(yè)后普遍需要一款車方便全家人出行，這是剛需。另一方面，“奶爸們”具有較強(qiáng)的支付能力。

由此，理想的產(chǎn)品策略、營銷方向、品牌傳播都是圍繞“家庭車”展開，飽受詬病的“冰箱彩電沙發(fā)”并不是突發(fā)奇想的差異化戰(zhàn)略，而是緊緊圍繞著“家庭車”理念展開的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。比如，四屏交互是為了給家人提供娛樂，六座SUV是為了讓家人乘坐更舒適，車載冰箱可以給孩子放奶粉、飲料，給老人儲備藥品。在此基礎(chǔ)上，不斷超越用戶需求，把“奶爸車”刻進(jìn)骨子里。

2、用增程，實(shí)現(xiàn)“低成本、大尺寸”

眾所周知，中國人喜歡大車。多年霸榜中國銷冠的大眾最有發(fā)言權(quán)，大眾前CEO畢睿德說過：中國人想要的是大、便宜和簡單的車型，而不是小而復(fù)雜的汽車。

理想在這個(gè)基礎(chǔ)上，給了消費(fèi)者更好的選擇——大且更加便宜。

理想L7的車身尺寸為5050x1995x1750mm，軸距為3005mm，兩者比BBA的X1、Q3、GLB等緊湊型SUV都更大，主流品牌中鮮少有軸距和車長超過理想L7的車型。這是因?yàn)锽BA有著嚴(yán)格的等級體系，A4、A6、A8的大小逐級遞增，不允許越級，要在配置、性能等方面拉開差距。消費(fèi)者想要購買更大尺寸的車型，就要支付更高的價(jià)格。

想要實(shí)現(xiàn)彎道超車，就要“低價(jià)高配”，理想的解決方案是增程電動。

在30萬元+的價(jià)格帶上，理想的電池成本加上增程器的成本，只占到了整車成本的25%，其他品牌則占比超過40%，相比之下理想可以節(jié)省一大筆成本，這筆錢可以用在更豪華的配置上，讓消費(fèi)者在選購理想產(chǎn)品的時(shí)候，更加直觀的感受到“物超所值”。

同時(shí)增程還能解決“充電難”的問題，化解消費(fèi)者購買新能源車的“里程焦慮”，可以說是一舉三得。

學(xué)習(xí)蘋果“1打N”，實(shí)現(xiàn)成本最優(yōu)解

別的品牌用車海戰(zhàn)術(shù)廣撒網(wǎng)，理想用一款車型打天下。

8年來，理想汽車以理想ONE為起點(diǎn)，不斷地更新迭代新產(chǎn)品，和iPhone系列異曲同工。

就像是李想在微博里說的“理想L9是180平米大三居、理想L8是120平米三居、理想L7是120平米大兩居、理想L6是90平米兩居”，對于消費(fèi)者來說，只需要根據(jù)家里的人數(shù)和預(yù)算選擇不同款式的“移動的家”。

雖然網(wǎng)友經(jīng)常吐槽理想是“套娃策略”，但是這么做卻能夠帶來極大的好處，一是可以復(fù)制理想ONE的爆款策略，二是能夠通過共享軟硬件實(shí)現(xiàn)規(guī)模化效應(yīng)，降本增效。生產(chǎn)便捷，降低庫存管理難度；研發(fā)流暢，減少驗(yàn)證時(shí)間；同樣的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制使用，便于產(chǎn)能爬坡。

就比如說，理想的L9 MAX、L8 MAX、L7 MAX用的都是禾賽AT128激光雷達(dá)+英偉達(dá)雙Orin的硬件組合，同樣的一套軟硬件平臺，能夠大大降低整車、軟件研發(fā)的難度，在后續(xù)研發(fā)的過程中不需要同時(shí)保障多款車型，也不會帶來產(chǎn)能難題，更不會增加隱形的造車成本，能給消費(fèi)者更好的價(jià)格。

李想也說過，“L7、L8、L9除了車殼和座椅以外，剩下都是一樣的，跟你買的iPhone14、14Plus、14Pro Max背后的東西都是一樣的。平臺研發(fā)基本占據(jù)了理想7-8個(gè)點(diǎn)的成本，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)汽車廠商的研發(fā)費(fèi)用。因?yàn)楫a(chǎn)品基本上兩個(gè)點(diǎn)就夠了，并不像大家想象中花那么多錢，當(dāng)然這跟我們SKU少有關(guān)系”。

為了更好的降低成本，理想在做L系列的時(shí)候斥巨資開始做平臺，所有的資金投入都是為了更好的降本增效，理想的平臺也是按照iPhone的方式做的，有增程電動平臺、高壓純電平臺、智能駕駛平臺和智能座艙平臺，還有一些輔助小平臺都是完全通用，因?yàn)槔硐胫挥幸豢钴嚕設(shè)TA效率拉滿。

利潤率>20%，留在牌桌上繼續(xù)玩下去

企業(yè)需要擁有健康的造血能力，才能留在牌桌上一直玩下去。

尤其是對于造車這個(gè)動輒投入上百億的行業(yè)來說，想要留在牌桌上，不能永遠(yuǎn)靠融資，要有健康的營收，毛利率，才能將賺來的利潤持續(xù)投入在研發(fā)上，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。

在汽車發(fā)展史中，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)危機(jī)導(dǎo)致銷量減少、難以融資最后迫使車企倒閉的情況時(shí)有發(fā)生，即使是通用和克萊斯勒這樣的大公司也不能幸免。

這種危機(jī)意識讓理想這家企業(yè)從誕生開始，就專注于“把錢花在刀刃上”，想盡一切辦法讓毛利率變得健康。

李想認(rèn)為，20個(gè)點(diǎn)是企業(yè)能夠長期健康發(fā)展的最低毛利率，比如特斯拉過去那么多年一直賠錢，但從Model S、Model X，甚至從Roadster開始，毛利率一直穩(wěn)定在20%以上。

一般來說，車企的利潤需要保持在15%-20%的水平，最終決定利潤空間的就是成本，所以理想的所有策略都圍繞著“降低成本、增加效率”展開，而決定的成本的另一個(gè)重要因素是“規(guī)模”。

1936年“萊特定律”提出，單個(gè)型號的汽車產(chǎn)量每累計(jì)增加一倍，成本價(jià)格就會下降15%。這是對一款車的成本分析，如果同時(shí)研發(fā)多個(gè)車型，且沒有形成一定的平臺化，還會相應(yīng)地在研發(fā)和銷售環(huán)節(jié)上產(chǎn)生更多的成本，增加成本壓力。理想汽車平臺化也是這個(gè)原因。

今年二季度，理想的毛利率為21%，就是規(guī)模效應(yīng)帶來的稀釋固定投入，降低原材料成本的作用，并且能夠讓單車成本降低至25.5萬元，綜合下來進(jìn)一步提升毛利率。

在銷量和利潤率上，理想都是新勢力當(dāng)中的優(yōu)等生。

結(jié)語

理想成功的“家庭車”定位、原子級別的成本控制，復(fù)制蘋果的爆款打法，讓它圍繞這一個(gè)核心不斷展開所有的策略，形成滾雪球般的復(fù)利效應(yīng)。也讓它成為新勢力中的頭號玩家。

理想的成功經(jīng)驗(yàn)值得許多車企學(xué)習(xí)，從看似平凡的“刺猬型公司”積蓄能量，在具備變現(xiàn)能力的差異化賽道，一步步走向不凡。

如今理想汽車已經(jīng)成功實(shí)現(xiàn)了毛利率大于20%這個(gè)目標(biāo)，從“活下來”進(jìn)入到了“終極廝殺的戰(zhàn)場”，那里有更為強(qiáng)大的對手，期待理想在新征程給出的最優(yōu)解。